Un secreto perdido: el mecánico malagueño y Juan Ramón Jiménez

Esta experiencia profesional descrita por el autor de Platero y yo a modo de cliente vale mucho  más que varios cursos de calidad. Y desde luego, de lo que uno pueda escribir. Si de verdad el management se redujera a lo que el lector va a leer a continuación, muchos males que padecemos en la empresal y en este nuestro país desaparecerían como por ensalmo:

"Salíamos de Málaga, difícilmente. El coche se paraba a cada instante jadeando. Venían mecánicos de este taller, del otro. Todos le daban golpes aquí y allá sin pensarlo antes, tirones bruscos, palabras brutas, sudor vano. Y el coche seguía lo mismo. Con grandes dificultades pudimos llegar a un taller que nos dijeron que era muy bueno y estaba a la salida, cuesta de la carretera de Granada, no me acuerdo el nombre. Salió despacio al sol matinal, del ancho fondo negro, un hombre alto, lleno, sonriendo dueño de sí. Vino seguro al coche, levantó con exactitud la cubierta del motor, miró dentro con precisa inteligencia, acarició la máquina como si fuera un ser vivo, le dio un toquecito justo en el secreto encontrado y volvió a cerrar en ritmo y medida completos.

 - El coche no tiene nada. Pueden ustedes ir con él hasta dónde quieran.
- Pero, ¿no tenía nada? ¡Si lo han dejado por imposible tres mecánicos!
- Nada. Es que lo han tratado mal. A los coches hay que tratarlos como a los animales (no dijo personas). Los coches quieren también su mimo.

 Cuando dimos la vuelta y tomamos confiados y tranquilos la bella carretera alta, felices por obra y gracia del buen mecánico, entre la fuerte naturaleza rica de junio, yo miré atrás. El mecánico malagueño estaba azul en la gran puerta, las manos a la cintura, acompañando al coche con firma complacencia."

Y añade al final   Juan Ramón estas divinas, estupenda  palabras que podrían  esculpirse como lema en el frontispicio de una nueva generación dispuesta a reformar, una vez más, nuestro país:

"Trabajo gustoso, respeto al trabajo gustoso, grado sumo de la vida."

 (In: Juan Ramón Jiménez, El trabajo gustoso, Aguilar, México, 1961).

"El secreto de sus ojos": Anatomía de la función pública

Ignacio García de Leániz. Publicado en Expansión/02/01/10

Cuando Benjamín Espósito (Ricardo Darín), oficial de justicia jubilado, decide reabrir una causa penal archivada hace años, nos expone ante nosotros el sentido y trascendencia del empleo público y una reflexión sobre la figura del funcionario.

Tiene Argentina la extraña virtud de darnos regularmente películas de un elevadísimo nivel, a pesar de las dificultades extremas que allá padece la industria cinematográfica. Tal vez por eso mismo, los directores acuden a algo tan olvidado-y necesario- como es el talento para filmar con un presupuesto muy bajo y sin alardes técnicos obras como este thriller admirable de Juan José Campanella.

Pero además del interés propio que da el suspense de la autoría de un asesinato, su película es una magnífica reflexión sobre la realidad de la gestión pública- en este caso de la Justicia-, los peligros de su burocratización y la respuesta que en cada caso quiera dar el personal público asignado. Todo ello de gran actualidad para un pais como España con más de tres millones de funcionarios (cuyas nóminas suponen un 10,2% del PIB) y una queja generalizada sobre su calidad media de servicio desde que Larra denunciase el consabido «Vuelva usted mañana». Y mucho peor si hablamos de la Justicia.

Cartografía de un Departamento Público

Toda la primera parte de la película es un fresco vivo y detallado del funcionamiento de un Juzgado de Instrucción en el Palacio de Justicia de Buenos Aires, cuyo secretario es Benjamín Espósito. Hay detalles de pésimo servicio al ciudadano o un posible cliente interno: cada vez que suena el teléfono, el oficial –alcohólico- despacha la llamada fingiendo ser una empresa estrafalaria, para confusión del pobre demandante de servicio. Las salidas a tomar cafés (y copas) se suceden sin control alguno. La productividad es más bien baja, si ese concepto existe. Hay muchas horas llenas de vacío, por eso abunda el alcohol y el tedio. Los recursos tecnológicos son más bien escasos: se cosen a mano los expedientes como quien hace ganchillo y las máquinas de escribir mal escriben: no importa que estén defectuosas y que ello ralentice aún más el flujo lento de procesos. Nadie se queja y pide nuevas tecnologías, no vaya a ser que se modifiquen los hábitos de trabajo. El mismo Juez Titular posee una visión del servicio público donde los medios (procedimientos) priman sobre los fines (impartir justicia), enfermedad muy extendida llamada burocracia. Y esa visión va empapándose en su equipo de colaboradores: como burócratas huyen del riesgo y se sienten protegidos en sus reglamentos y dilaciones. Para ellos el ciudadano carece de rostro y apenas posee el nombre de un expediente. Nada más. Como acontece en tantos organismos públicos, pero también en nuestras empresas donde tantos son maestros en hacer muy eficientemente cosa del todo ineficaces para su cliente interno.

Y sin embargo, gran ironía, esa despersonalización de sus tareas y olvido de servicio al ciudadano hace que los tres principales integrantes de ese equipo de trabajo del Palacio de Justicia, acaben sin un yo personal también ellos. Por eso no es posible el amor entre Ricardo Darín y su fiscal jefe, Soledad Villamil. La despersonalización les ha alcanzado también a ellos y no cabe un canje de soledades.

El momento de la verdad: Excelencia y profesionalidad.

Y sin embargo en ese dolce far niente sucede un asesinato sádico. Al contemplar, en su calidad de funcionario judicial, el cadáver de la pobre victima Benjamín Espósito percibe que la justicia no es un mero procedimiento y modo de ganarse indolentemente la vida: es dar a cada uno lo suyo; en este caso hallar y llevar el culpable a los tribunales. La fiscal recién doctorada en Harvard también lo piensa. Advierten que su función pública tiene algún sentido y que éste esta ligado a reparar el sufrimiento injusto de una inocente. Para casos como esos reciben sus nóminas y el Estado les garantiza un empleo de por vida. De burócratas reactivos pasan a convertirse en profesionales activos. No es poca cosa.

Pero la burocracia y falta de profesionalidad generalizada se vuelve ahora amargamente contra ellos en su anhelo de justicia. Su magistrado jefe se desentiende del caso. Las jurisdicciones no están claras y los procedimientos priman sobre las investigaciones, bloqueándolas. Benjamín Espósito decide dar un salto mortal: forzar sus propios procedimientos para poder hallar al culpable. Pero la burocracia es implacable y su mecanismo ciego una vez puesto en marcha. El peso de la ley cae en forma de reprimenda sobre este funcionario de justicia que quería hacer… justicia: Kafka está presente en toda la película. El caso se archiva, olvidándose en la indolencia polvorienta de un sótano.

Y sin embargo el caso de la joven asesinada saca lo mejor –lo más humano y excelente- de la Fiscal, y en especial de Ricardo Darín y su compañero oficial alcohólico. Con una gran compenetración y creatividad van el secretario y el oficial desentrañando la compleja madeja del crimen. Sin apenas medios ni recursos actúan de manera tremendamente eficaz y productiva, todo lo contrario del ambiente de trabajo en el Juzgado. La película nos ofrece aquí un formidable ejemplo de trabajo en equipo y objetivo común, donde las limitaciones personales de ambos –alcohol en uno, frustraciones afectivas en otro- se complementan con el intercambio de sus fortalezas (inteligencia analítica de uno, constancia del otro). Todo ello de manera metódica pero sin caer en la burocratización mortal. Como si la persona para ser valiosa también en la función pública necesitara menos procedimientos y más fines visibles que den trascendencia a su tarea.

Y las evoluciones tan positivas que a partir de aquí va sufriendo cada miembro de este trío funcionarial (fiscal, secretario y oficial) parecen dar plena razón a aquel viejo imperativo de Píndaro: «¡Llega a ser lo que eres!». Sólo hace falta descubrirlo, como le ocurrió a un anodino funcionario de justicia llamado Benjamín Espósito. Por eso la película es tan valiosa.

Ignacio García de Leániz. Consultor de comportamiento humano

Los peligros del liderazgo hipnótico

In: Expansión, CinedeGestión, 12/01/13, Ignacio García de Leániz

En esta sobrevalorada película  se nos muestra el magnetismo que el fundador de la Cienciología ejerce sobre sus  adeptos, permitiéndonos reflexionar sobre los riesgos de un liderazgo carismático.

Una reflexión previa para el  lector: sospecho  de un tiempo a esta parte  que debido a la Crisis que afecta también y tanto al cine,  la crítica tiende a deshacerse en elogios de producciones  muy mediocres. O de malas películas, llegado el caso. Es una muestra más- y bien penosa-  de esa otra  crisis de   la veracidad que padecemos donde no se dice lo que se piensa realmente sino lo que conviene.  Y  ejemplo  de ello es esta película, tan encumbrada,   que  resulta una clara  muestra de la fascinación que el siglo XX y el nuestro tienen por las anormalidades humanas, los  personajes  patológicos y las  vidas mal planteadas por peor  vividas.  Como si existiera una extraña ”vocación por lo sórdido”  cuya  morbosidad nos está resultando, además de tediosa, bien devastadora.  Así vamos.

Y es esta atmosfera tortuosa la que  recrea   la película, cuyo argumento es, en el fondo,  bien pobre: y cuanto menor es el argumento de una vida humana menos humana se nos hace, precisamente, esa vida.  Una  mente muy enferma,  la de Freddie Quell, cuyo vivir carece de  argumento,   se encuentra casualmente con Lancaster Dodd  personaje inspirado en Ron Hubbard, el fundador de la Iglesia de la Cienciología.    Quell queda fascinado por él y  a partir de ahí –y de las hipnosis que le hace, como a tantos otros adeptos-  se convierte en su asistente y seguidor.  Y ello a pesar de la charlatanería y evidente locura del líder en cuestión.  Como si ambas patologías  –la psicopatía  sexual del subordinado y la psicosis megalomaníaca del Maestro- se llamasen la una a la otra.  Una forma de lo que la psiquiatría clásica denominaba como “Folie à deux” o trastorno psicótico compartido que se transmite de uno a otro. 

Cuando  el líder hipnotiza

Resulta  menos  infrecuente de lo que se piensa que una entidad  pueda caer bajo un líder tan charlatán y de tan escasas virtudes humanas como el Maestro de la película con sus miles de seguidores de la Cienciología. Por desgracia hemos conocido casos análogos en la empresa; también, sin ir más lejos,  en la consultoría.   El carisma, cuando no está apoyado en el carácter y en el control de la realidad, deriva en delirio y sometimiento.  Y, a la vez, cuanto más desnortado  y vulnerable estén los colaboradores más poder de atracción-como Dodd-Hubbard ante Quell- tendrá  el  jefe en cuestión. De tal manera que podemos establecer la siguiente ley: el poder de líder carismático  resulta  inversamente  proporcional al grado de salud mental - esto es, de control de la realidad-  de las personas que integran una organización

 Lealtad versus fidelidad

 Ante ello, se me ocurre que una buena manera de prevenirse frente a la hipnosis que puede ejercer un directivo carismático consiste en plantearnos una sencilla pregunta: ¿me exige lealtad o me exige fidelidad?  No significan lo mismo ambos concepto en las relaciones profesionales. Mientras que la lealtad exige reciprocidad por parte del jefe hacía mí y resulta  bidireccional,  la fidelidad no recibe nada a cambio yendo de mí  a mi jefe sin ningún retorno: es unidireccional. La primera se da entre adultos - salud mental-  que tienen simplemente diferentes roles en el trabajo. La segunda entre personas inmaduras  –fragilidad mental- que se basan en  relaciones de sometimiento.

Pero son reflexiones que no justifican una película que frente a sus pretensiones y promociones,  resulta muy poco humana. Y es que fatigados de tantas penumbras  aspiramos  secretamente hoy también  a  las claridades. Esas que nos vela la película y nos hacen personas.  

                                                   Ignacio García de Leániz Caprile

Profesor/Consultor de Recursos Humanos

Universidad de Alcalá de Henares

"Argo" o cómo gestionar junto al abismo

In Expansión CINEDEGESTIÓN por Ignacio García de Leániz, 13/01/13

 

El asalto a  la embajada americana en los días más convulsos de la Revolución Islámica que derrocó al Sha, nos da pie a una magnífica película que apunta a los principios que ha de tener una gestión y un liderazgo en momentos  críticos como los nuestros.

¿Cómo sacar del Teherán de Jomeini, a seis  diplomáticos americanos refugiados clandestinamente  en la embajada  canadiense?  La cuestión no es nada fácil puesto que no saben de  su existencia las temibles autoridades persas.  Y en el momento que lo sepan su vida valdrá cero.   Y sin embargo, la película histórica de Ben Affleck  planta cara al desafío y nos narra con maestría algo de mucha actualidad, ahora que tantas empresas y países –especialmente el nuestro- han visto los ojos al abismo: cómo no quedarse paralizado por su mirada y a pesar de los pesares planificar, ejecutar y controlar. Esto es,  no renunciar a un management  que tenga en cuenta tanto la precariedad como el miedo, precisamente para  poder gestionarlos sin negar su evidencia y  sin paralizarse ante  ellos: como Ulises ante las sirenas.  Por eso me parece de obligada visión  esta gran película  sumamente oportuna.

Claro que para ello hay que centrarse en la figura real  de su  protagonista- Tony Méndez (Ben Affleck) especialista de la CIA en rescate de rehenes- y  en el tipo de liderazgo que va ejerciendo a lo largo de todo el Proyecto diseñado por él.  Lo que    nos ofrece las siguientes pautas de actuación.

1. Acudir al Talento: Es época de talentismo, esto es,  de los mejores. No podemos –El Departamento de Estado  tampoco podía en la crisis de Teherán - dejar de dar paso a  las personas con talento, que se define por tres variables: “capacidad y compromiso en un contexto adecuado”. Ahí radica  la “inteligencia ejecutiva” que Tony Méndez despliega para conseguir un objetivo tan problemático.  Mario Monti es otro ejemplo del “recurso al talento” en circunstancias también abisales.  En el mundo empresarial  tampoco cabe  alternativa.  Habrá, pues,  que revisar a fondo los mecanismos de promoción, desarrollo y gestión allí donde radique el capital intelectual. Y fundamentar el nuevo liderazgo que se reclama   en el talento.  El plan urdido por Tony Méndez –con la  colaboración de Hollywood- es un monumento a dicho  talento y a esa “nueva mente” sobre la que tanto  ha escrito Daniel Pink: una síntesis entre imaginación creadora e inteligencia lógica.   

2. Gestionar  la precariedad: No podemos tener un enfoque del management como el de  épocas anteriores de seguridades que ya no volverán. Lo precario apunta a la indefinición y fragilidad. En la empresa española actual, 2014 es ya  largo plazo y el próximo verano acaso  medio.   Tony Méndez sabía bien que su Plan -sin posibilidad de Plan B- pendía de un hilo.  Por ello los requisitos de calidad de su estrategia están perfectamente  detallados. Y es que  podemos definir la calidad como la contratuerca de la precariedad.   Pero  también la gestión de lo  precario nos enseña que habrá que  optar a menudo  por “el plan menos malo, dentro de unos planes todos malos”, como aduce  nuestro protagonista ante sus superiores. Un baño de realismo: gestión de la calidad con planes imperfectos.   Y rodeados además de gente tan imperfecta como nosotros. Sólo cuando Méndez se muestra humano.-esto es, imperfecto- el grupo de rehenes cree en él y en su plan.  Son las ventajas de lo precario.

3. Convivir con el miedo: todo el Proyecto que se desarrolla en la película está dominado por el miedo: miedo en los rehenes, miedo en la Administración americana, miedo, a menudo oculto, en el mismo Méndez.  Claro que lo contrario sería pura insensatez conociendo lo aventurado  del plan. Una de las causas de nuestra crisis-también empresarial- ha sido la supresión del sentimiento del miedo.  Y tanta represión explica que ahora aparezca desaforado.  Aristóteles nos dio la solución: la prudencia ejecutiva se opone tanto a la temeridad  como al temor infundado. En ese sentido, Tony Méndez es profundamente aristotélico: no se asusta del miedo;  lo asume y  conlleva.   Tal vez porque llevaba grabada en su interior una frase memorable de Roosevelt: “En la vida hay algo peor que el fracaso: no haber intentado el éxito.” Me parece que resume estupendamente la  película. Y, de paso,  nuestra tesitura. 

  Ignacio García de Leániz Caprile

Profesor/Consultor de Recursos Humanos

Universidad de Alcalá de Henares

Apoteosis del "hombre-masa" en la Banca

                                                                           El jardín de las delicias.   El Bosco.

"El ‘hombre-masa’ en la banca",  Ignacio García de Leániz Caprile en El Mundo 14/11/2012

En las grandes crisis históricas, redundaba Ortega, no sabemos bien lo que nos pasa, y esto es precisamente lo que nos pasa: no saber lo que nos pasa». Y en esas andamos, radicalmente desconcertados, como el náufrago que se sabe con vida pero arrojado a una tierra que adivina incógnita. Vivimos en un «ya no» del mundo de ayer hundido el verano de 2007 y un «todavía no» de un porvenir fraguándose en las entrañas de esa gran partera que para Hegel era la Historia. Y no puede uno abdicar de la voluntad de comprender -la gran tentación en tiempos de crisis- si queremos resolver acertadamente los quebrantos y desafíos en ciernes. La coyuntura actual es también en gran medida una crisis del pensar, sobre todo de ese «pensar alerta» que nos permite en aguda expresión castellana «verlas venir», justo lo que no hemos hecho. Y así andamos a la intemperie en lo colectivo y personal, lo que nos lleva a la actual parálisis política, económica, social y biográfica tan definitoria de los últimos años de la realidad española.

Para tratar de paliar tales oscuridades comprensivas tiene el lector una obra tan esclarecedora como malinterpretada, y muy superficialmente leída cuando no conscientemente ignorada. Que contiene, sin embargo, claves para entender algunos fenómenos que suceden ante nuestros ojos perplejos. Y una de ellas es el concepto y tipología del hombre-masa que el mismo Ortega desarrolla en su «librocandil» La rebelión de las masas, aparecido no por casualidad en el premonitorio año de 1929.

Recordemos la caracterización que allí hace Ortega de ese tipo psicológico del hombre-masa que resulta un «modo de ser» que aparece en la Historia para, nada menos, que protagonizarla. Así, entre sus comportamientos peculiares se halla que ha conseguido alcanzar refinamientos y ventajas antes reservados a grupos selectos y minoritarios. Mas, en esta su subida del nivel histórico, sucede -lo padecemos cada día en el mundo político y empresarial- que se queda solo con los placeres inherentes pero rechaza los deberes, responsabilidades y esfuerzos que su protagonismo social precisarían. Por eso toma la civilización -y la auténtica economía es una de las formas supremas civilizatorias- como algo dado naturalmente de la que solo cabe el disfrute como principal beneficiario. De ahí que, describe gráficamente Ortega, esta personalidad tan primaria «desea el automóvil y goza de él, pero cree que es fruta espontánea de un árbol edénico». A lo que se ve, puro señoritismo de Narciso nada esforzado.

No por casualidad el capítulo XI lo titula Ortega «La época del señoritosatisfecho», ya que la personalidad básica del hombre-masa coincide con el cuadro sintomático del niño mimado que nos sirve «como una cuadrícula para mirar a su través el alma de las masas actuales». El hijo mimado no está orientado a la colaboración social ni al bien común sino a formas patológicas de existencia basadas en la hipertrofia neurótica del yo. De ahí que nuestro pensador tipifique al «hombre masa-niño mimado» como un ser dominado por una «radical ingratitud», cuya raíz se encuentra en una peculiar y morbosa desatención hacia los otros. Todo lo cual le lleva a una triple indocilidad -política, intelectual y moral- que tantos malestares y disfunciones explica en nuestras horas presentes.

Pero todo ello produce, además, una profunda angostura de las posibilidades vitales e históricas: y es que este tipo psicológico no se proyecta hacia unas metas, pues carece de dimensión futura, sino que pretende ser lo que todos e igual a todos, en la dimensión temporal del ahora. Y en el ahora, no hay previsión, ni provisión ni planificación, ni, por lo tanto, rigurosa gestión añadimos de paso. Por eso, sentencia Ortega, no resulta este tipo humano ni creativo ni original: tan solo meramente reactivo, y sobre todo, pasivo o «inerte». Por eso, añadimos nosotros, se da la paradoja de que se erigen en élites que no dirigen, dando lugar a una profunda crisis del liderazgo.

Hasta aquí la perspicaz lucidez de Ortega hace más de 80 años y que tantas cosas ilumina de nuestro presente. Pero aprovechemos el caudal de intuiciones orteguianas para tratar de explicar una de las causas principales de nuestro marasmo económico actual: la profunda desmoralización a manos del hombre-masa del sector financiero, sin parangón en la Modernidad, una de cuyas grandes obras fue precisamente la banca.

Mientras el tipo genérico de hombre y mujer masa tomaba indisimuladamente el poder político hace décadas -entre nosotros su epítome fue el Gabinete de Rodríguez Zapatero del 14 de marzo de 2004- y se iniciaba una honda decadencia funcional e institucional de lo que es un vivir y convivir democráticos, también la empresa española -las del Ibex 35 incluidas- íbase erosionando por la acción de unos núcleos directivos muy concomitantes con el arquetipo del hombre-masa. Quien conozca el perfil de los winners en las dos últimas décadas del entorno empresarial español, encontrará muchos rasgos, demasiados, de aquel «señorito satisfecho» y «niño mimado» que explica tanta mediocridad dirigente y auto-complaciente, tan escasa competitividad y la postergación de los mejores en los núcleos de decisión. No muy diferente a la catástrofe paralela sucedida en nuestra Universidad.

Por desgracia, nuestro sistema financiero tampoco resistió el embate de los asaltos que ejercía el tipo genérico del individuo-masa. En las Cajas fue decisiva la ley de 1985 que entregaba uno de nuestros mayores logros civilizatorios -por su obra social- a un poder político en manos ya del hombre arquetípicamente masificado. En la banca, la vigencia social del imperio de las masas y la deserción de las minorías rectoras incluidas las Escuelas de Negocios- llevó a que accedieran a los puestos de alta dirección gente que estaba, perdefinitionem, huérfano de toda moral como nos previene Ortega: «No es que el hombre-masa menosprecie una moral anticuada en beneficio de otra emergente, sino que el centro de su régimen vital consiste precisamente en la aspiración a vivir sin supeditarse a moral ninguna». Los mecanismos de evaluación, promoción y retribución de las instituciones financieras incentivaron el ascenso irresistible, según el principio de semejanza, de aquellos individuos que más se circunscribían al perfil descrito. El triunfo, que siempre supone la derrota de la sociedad, de la psicología del individuo-masa quedó asegurado, sin crítica ni control social.

Así pues, una de las grandes claudicaciones de nuestro sistema ha sido, primordialmente, la entrega de las entidades depositarias del ahorro nacional, junto a sus instituciones supervisoras, a la barbarie de estas nuevas élites financieras cuyas ideas propulsoras no son sino «apetitos con palabras», y su modo de actuar un «recreamiento satisfecho y gozoso en sí mismo» según la descripción orteguiana. Y a partir de ahí, la gran catástrofe financiera que padecemos originada por una gestión hecha desde la barbarie -es decir, desde la ausencia de normas- que arroja un saldo de un rescate de 100.000 millones de euros y una deuda externa acumulada de otros 800.000 millones, aparte el tema de las preferentes y la deuda subordinada.

Ante tal escombrera, resulta urgente buscar profesionales que pertenezcan a otro linaje bien distinto, y que bien pudieran constituir una suerte de Generación del 12, laboriosa, abnegada y resueltamente eficaz. Y pertrechada de ideales y deberes contrapuestos a lo incivil que nos ha diezmado. Para impedir que Atila no prosiga su obra, que, en su barbarie, tan cara nos ha salido.

Ignacio García de Leániz Caprile es profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares.

Pequeñas alegrías et non paucas

La  dramatización que nos regala Magadalena Kozená del aria 5 de  la cantata 30 de Bach vale por muchas fatigas. Es sin duda una recreación bien feliz.  Decía  con mucha razón  San Bernardo: Habet mundus iste noctes suas et non paucas:" Tiene este mundo sus noches y no son pocas". Ya se ve que no pasa el tiempo para las grandes verdades ahora que son  días  umbríos. Podía el de Claraval haber sentenciado simplemente que el mundo tenía sus oscuridades sin más, pero esa coda punzante - et paucas- nos susurra   que sabía  muy de  primera mano de qué va esto de la vida.  Y eso nos lo hace bien cercano, salvando los siglos.  Por eso mismo  uno valora mucho  esta luminaría tan simpática  para el  oido  y  la vista que  nos dona  la Kozená con la gratuidad  del "porque sí".

Macbeth decía   que la vida era un  cuento narrado por un idiota lleno  de ruido y furia. Y que nada significaban.  Frente a ese sound and fury, que tiene mucho de cierto y más en estos días,  se alza este cuento visual "bien temperado" donde halla  descanso  el espíritu con  los sentidos.   

 Tiene, es verdad, sus noches este pobre mundo.  Y sus idiotas, ciertamente . Pero también sus mañanicas de   Kozenas que lo hacen habitable.

The Artist: Temores y resistencias al cambio

In: Expansión  02-01-12 Ignacio García de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares. 0

Lo que ha hecho el director, Michel Hazanavicius, es sencillamente prodigioso, además de paradójico: ambas cosas –prodigio y paradoja– encierran ya de entrada una clara enseñanza organizacional. En pleno entorno de un cine dominado por los artificios técnicos que degenera a pasos agigantados, se nos ofrece en un acto de creatividad y verdadera innovación; un producto de elevadísima calidad con la sencillez del cine mudo y la nitidez del blanco y negro. Como si solo un back to basics –calidad de producto, esmero en el desempeño, claridad organizacional– nos ayudara más allá de las nuevas tecnologías a encontrar el sentido perdido de nuestros servicios y organizaciones, por un lado, y de nuestras tareas y roles dentro de ellas.

Pero además de esta primera lección, la película nos regala una magnífica exposición de los problemas que supone la aceptación e implantación de un cambio drástico de asimilación de la tecnología, tal y como está sucediendo hoy en la realidad empresarial. La actualidad de la película –he ahí la segunda paradoja– no puede ser así mayor.

La historia es bien sencilla: Hollywood, 1927. George Valentin (extraordinario Jean Dujardin) es una estrella del cine mudo al que todo le sonríe. Cada estreno de una de sus películas supone un gran éxito. Pero la llegada del cine sonoro –en el que se niega a trabajar– marca el final de su carrera. Y sin embargo, Peppy Miller (genial Bérénice Bejo), una extra del cine mudo que ahora triunfa como diva en el sonoro, está empeñada en que la competencia –y la vida– de Valentin no se echen a perder. Como se ve, el clásico melodrama del cine clásico.

Tenemos pues que Valentin se niega a adaptarse a la nueva tecnología, la incorporación de la voz humana al cine, que resulta ciertamente revolucionaria. Y no le falta razón, y ese el quid de la película. Con el sonido, el actor pierde gran parte de su expresividad gestual y postural, esto es, su dominio de lo no verbal y por tanto su genuino valor añadido como intérprete de cine y no, por ejemplo, de teatro. El cine no es teatro filmado.

Los registros no verbales –esa mirada, tal ademán, aquella postura– suponen tanta  carga comunicativa que somos capaces de seguir nuestra película muda sin ningún esfuerzo y con plena comprensión: he ahí la demostración empírica de la relevancia del lenguaje no verbal. Y Valentin se enroca en su negativa, como si las transformaciones de su entorno profesional no fueran con él. Su umbral de "resiliencia" –esto es, la flexibilidad para adaptarse ante un cambio irreversible– es, en su caso, nulo. Ahora bien, que el galán del cine mudo tenga sus razones no quita para que la voz humana y el sonido ambiente se incorporen definitivamente al cine. Hay una razón muy poderosa: los espectadores (clientes al fin y al cabo) ya lo reclaman en todas las películas, dejando de lado el ya caduco cine mudo. La tozudez de nuestro protagonista empieza a tornarse en autodestructiva: fuera de la nueva tecnología no hay salvación profesional, por más que él se resista a abandonar su zona de confort, en este caso el cine gestual que domina y en el que ancla sus competencias y certidumbres.

Y de forma ciertamente magistral, la película a partir de aquí va a mostrarnos las sucesivas fases de resistencia y aceptación del cambio que tan bien se conocen desde las primeras formalizaciones de Elisabeth Kübler-Ross a raíz del fenómeno del duelo, y que más tarde Daryl Conner aplicó a la gestión de los cambios profesionales y organizacionales. A nuestros efectos, las podemos sintetizar en cuatro grandes hitos continuos: negación, depresión, negociación y aceptación.

Fase de negación: La estupefacción inicial que supone la irrupción de la mutación percibida como amenazadora (en este caso el cine sonoro) hace que al sujeto le suceda un acto de negación de pérdida, durante un tiempo más o menos breve. En el caso de George Valentin la negación es larga y frontal: no puede integrar los nuevos modos en sus antiguos marcos de referencia y asumir así una pérdida de su statu quo privilegiado. Por eso desarrolla un comportamiento de "sobrecompensación" que resultará altamente destructivo: no solo se niega a rodar en sonoro, sino que se aventura a producir, dirigir e interpretar la última película muda, que nadie verá. Su fracaso arruinará a nuestro negador de las actualizaciones técnicas.

Fase de negociación: Superada la negación, la persona sometida a un escenario de cambio dramático, como es el caso, acude a una negociación con esa realidad distinta del anterior statu quo: ya no puede evitar evadirse del nuevo estado de cosas y esta fase señala el comienzo de la aceptación del cambio volviendo las estructuras cognitivas a orientarse a lo real. El caso de Peppy Miller, que como actriz ha transitado del cine mudo al sonoro de forma exitosa, confronta a nuestro galán con la realidad ineludible de los nuevos tiempos cinematográficos y profesionales. Las murallas defensivas de George Valentin comienzan a derrumbarse.

Fase de depresión: Ese "golpe de realidad" que supone hacerse cargo de lo ineludible, en este caso de la nueva tecnología sonora, supone en el proceso de transición del cambio una bajada de la autoestima, al perderse el viejo yo y las certidumbres anteriores. Ahora la incertidumbre y la vulnerabilidad dominan el espacio vital del sujeto. En el caso de George Valentin, la fase de depresión se vive de manera remarcada: ruina, alcohol y sentimientos autodestructivos, como una forma de percibir que no hay salida.

Fase de aceptación: El proceso de acompañamiento y soporte que Valentin encuentra en Peppy Miller –que nos muestra la necesidad que todos tenemos de ser confirmados por el otro y más en épocas de cambio– hará que de una forma francamente original Valentin acepte la realidad y se instale fecunda y creativamente en ella. No podemos revelar aquí cómo se llevará esto a cabo.

Sólo queda advertir al espectador que medite sobre el simbolismo de la escena final en la que la tecnología y el profesional se hermanan armoniosamente. No somos sólo nosotros quienes debemos asimilar las tecnologías en nuestras organizaciones, sino que ellas –en su diseño e implantación– deben también absorber lo que de humano hay en los usuarios internos.

Todo esto y mucho más nos narra esta inteligentísima película, que en su mudez tan elocuente nos recuerda aquella máxima de Juan Ramón Jiménez, bien necesaria en estos tiempos estridentes: "Hablemos sólo para mejorar el silencio".

LA PELÍCULA
Director: Michel Hazanavicius
Nacionalidad: Francia
Género: Drama, comedia, romance

En torno a la obra bien hecha: D'Ors

Un buen y muy sabio amigo me recuerda muy oportunamente a Eugenio D'0rs y me hace llegar el siguiente texto del pensador catalán con que cierra su obra Aprendizaje y Heroísmo:

"Una sola cosa, Aprendiz, Estudiante, hijo mío, una sola cosa te será contada, y es tu Obra Bien Hecha."?


Poco-o nada- cabe añadir a todo este  pequeño gran programa pedagógico.  Y empresarial. Y nacional.

Pidiendo una Generación del 12

Pidiendo  una Generación del 12, de Ignacio García de Leániz Caprile en El Mundo, 11/01/2013

TRIBUNA 

Tras acabar el año pasado con un porcentaje de paro que supera con mucho al peor de Weimar o del Gobierno de Roosevelt, nuestra realidad sigue haciendo aguas por todas partes, por más que el discurso de las elites rectoras -aquellas que nunca debieron llegar tan arriba en el plano político y financiero- desvíen la atención del gran naufragio.

Pero en todo naufragio quedan, Ortega lo vio estupendamente, algunos pecios a los que agarrarse y salvar así la vida que zozobra. A mi juicio, sólo una nueva Generación del 12 que sea consciente de las causas del colapso institucional, financiero y territorial puede acertar a enderezar el hundimiento colectivo. Claro que un tal movimiento re-generacional tendría que tener cuatro asideros indispensables para ser fecundo:

1.-No estimar lo que no es digno de estima. Es menester un ejercicio de revisión de nuestras estimaciones, las cuales nos han llevado a este estado de error en el que nos hallamos. Hemos de aprender a desestimar todo aquello que se ha mostrado falso, impostado y, al cabo, corrupto. Todo aquello que en estupenda frase castellana «no ha estado a la altura de las circunstancias» y nos ha sumido en la ciénaga pública y privada. Pero que la inercia estimativa -como todo hábito- nos hace condescender todavía con ello. Es sumamente urgente aprender a despreciar de palabra y obra y, a cambio, ver dónde poner nuestras preferencias si hace al caso. Conviene inhabilitar socialmente -ya que la Justicia no lo hace- todo aquello que suene a moneda falsa: ya hemos visto cómo ésta desplaza a la verdadera y a qué costes tan elevados. Dejar de alabar a personajes de ninguna valía y nada admirables: es increíble las energías atencionales que derramamos en presuntas figuras políticas, financieras, intelectuales y sociales, que nada significan a poco que nos paremos a reflexionar sobre ellas. En esta política despreciativa, no pasa absolutamente nada por negarse a recibir un premio, dar la mano o no acudir a tal o cual acto o reclamo. Lo que se pierde en honores, se gana en libertad: Cervantes lo sabía muy bien. Y, al contrario, es menester hablar bien alto y claro de aquellos que aspiran a lo excelente, que los hay. Ortega decía que el gran problema de España era que nadie estaba en su sitio; por eso es necesario esta «revolución estimativa»: para poner a cada uno en su lugar. Muchos, lo más lejos posible. Si lo hiciéramos de verdad cada uno en nuestro pequeño círculo, se quedaría el lector admirado de la transformación nacional. Y dejaríamos de paso de tener que comulgar con ruedas de molino.

2.- Ejercitar nuestros reductos de libertad. Pero ello sólo es posible, esto es, vale la pena, si nos empeñamos día a día en recobrar nuestras libertades. Es increíble observar cómo desde la recuperación de las libertades en 1978, hemos ido haciendo abdicaciones progresivas de nuestros yoes, en su radical libertad. Ahí está el ejemplo último de las tasas, impuestos y violaciones de nuestras cuentas corrientes. Las causas de ello son variadas y me temo que se acabarán llevando en volandas el sistema entero de 1978, más pronto que tarde, como aconteció un buen día con la Restauración. Unamuno ya nos advirtió que en España, cuando menos se espera, salta la liebre. Y me parece que pronto puede brincar. Por eso es menester una nueva Generación del 12, dispuesta no tanto a tomar el poder cuanto al aumento y fomento de la vitalidad -por escasa que sea- que queda en nuestro país. Y la vitalidad, no lo olvidemos, es hija del albedrío.

Libertad creadora que ha sido erosionada desde las elites con medios tan antiguamente nuestros como eficaces: el clientelismo, la demagogia y la deseducación, en asombrosa connivencia entre un partido socialista y otro conservador ante la actitud inerte del cuerpo electoral. Por eso no es casual que se haya convertido la Universidad española en una escombrera donde yace aquella necesidad de la «reforma de las entendederas» que reclamaba Machado. Por eso continúa irresoluble, para pasmo de muchos, nuestra situación política e institucional tras 30 años de democracia formal. De todo ello, de esta abdicación que conduce a un «dejarse vivir», surge la gran corrupción que se sabe impune entre nosotros.

Tenemos pues que recuperar el oficio de vivir, personal y colectivamente, como Ortega nos recordaba en su "Vieja y nueva política": «Vivir no es dejarse vivir (…) es ocuparse muy seriamente y muy consciente de vivir, como si fuera un oficio». Habrá que ponerse manos a la obra.

3.- Desconfiar del poder. Ha habido entre nosotros una actitud reverencial y, sobre todo, bien ingenua de lo que el poder político es, o puede llegar a ser, dejado a su curso. La prensa ha tenido en ello -en esta actitud de mansedumbre lanar- una grave responsabilidad. Hemos mal leído a Rousseau en lugar de a Hobbes y a los grandes tratadistas ingleses. Y menos aún, estudiado a Maquiavelo quien enseñó cómo defender de los grandes a los ciudadanos de una república. Esto es, cómo plantar cara al poder desde el poder mismo para hacer posible un vivere civile del que carecemos  hoy por el envilecimiento de las elites político-financieras. Así nos va, desprovistos como estamos desde hace décadas de los checks and balances de las democracias mejor conocedoras de la humana naturaleza y de la dialéctica del poder. La ingenuidad política -a partir de este Desastre del 12- ha de ser considerada ya como un lujo que en absoluto nos podemos permitir. Y desde esta desconfianza sostener una visión y un trato críticos -en estado de alerta- con el poder.

4.- Reivindicar la obra bien hecha. Si hay algo que une a personalidades tan dispares de distintas generaciones que representan lo mejor de nosotros, como son Costa, Unamuno, Maeztu, Azorín, Ortega, Machado, Juan Ramón Jiménez o Julián Marías, por ejemplo, ha sido la reivindicación constante del trabajo gustoso u obra bien hecha, que predicaban con su incansable laboriosidad. Sabían bien lo que nos jugábamos como sociedad y como país al apelar a tales conceptos. Uno de ellos, Maeztu, inventó para referirse a ello un neologismo precioso y necesario hoy: concienciosidad. Esto es, hacer las cosas a conciencia. Una de las peores consecuencias que ha tenido la gran burbuja financiera y empresarial sufrida ha sido precisamente el desdén por la calidad y la planificación a largo plazo. Sustituido todo ello por ese «país de loteros» que denunciaba Ortega. Hemos abandonado de forma dramática en nuestra inteligencia política, empresarial y educativa los quehaceres Importantes pero no Urgentes: justo los que dan visión. Por eso han actuado las elites nacionales con una perspectiva tan de rana de pozo, cuando tan necesaria es la amplitud de miras y perspectivas ante la globalización. Así vamos.

Creo que con esos cuatro puntos puede una tal Generación del 12 afrontar firmemente el gran rescate interior de nuestra nave maltrecha. Con aquella cordial conmiseración que nos produce verla como lo hicieron los ojos cansados de Lope tan llenos de "honesto amor":

¡Pobre barquilla mía,

entre peñascos rota,

sin velas desvelada,

y entre las olas sola!

Y ver de lanzarle amarras y acompañarla a buen puerto. No es pobre ideal marinero para náufragos.

Ignacio García de Leániz Caprile es profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares.