Los avatares de dos astronautas ante un grave accidente espacial dan pie a una película con un complejo sustrato antropológico que, además, es un tratado de ‘mentoring’ y de comunicación interpersonal para aprender a gestionar una crisis.
Hay obras, muy pocas, que marcan un antes y un después en la historia del cine. Y creo que Gravity es una de ellas, en tanto que supone una nueva manera de contar las cosas: situar al espectador en el escenario, en este caso el universo infinito. Y resulta a su vez una estupenda lección sobre cómo gestionar una crisis técnica y humana. El argumento es bien sencillo. Durante un paseo espacial reparando un satélite, dos astronautas sufren un accidente y quedan flotando en el espacio. Una es la doctora Ryan Stone –Sandra Bullock– que está en su primera misión. Su acompañante es el veterano astronauta Matt Kowalsky –George Clooney–. Lo que parecía un proyecto rutinario se convierte en desastre, dejando a Ryan y Matt completamente solos. Pero no están tan solos en los espacios siderales. Y ello porque Kowalsky asume las dos funciones básicas de un proceso de mentoring: transferir los conocimientos funcionales necesarios a la inexperta doctora, y motivarla y alentarla durante la crisis donde ya no valen los procedimientos y seguridades de antes. Kowalsky gestiona así perfectamente las dos esferas de su colaboradora: la aptitud y la actitud, cumpliendo los cuatro pasos del mentoring: orientar, guiar, clarificar y ayudar. Pero hay otro factor sutil que nos explica por qué Clooney, como mentor, llega a ser tan eficaz para la doctora. Y es el modo en que, preguntando, la va escuchando en sus dolores más hondos y barreras invisibles. Esto es, en su yo verdadero que va saliendo a la superficie sideral. Y así gracias a la escucha activa pueden comunicarse fluidamente y trabajar en equipo dos personas a pesar –o tal vez por eso– del silencio del espacio y de los obstáculos que suponen las escafandras y el canal radiofónico. Pocas veces he visto mejor filmadas las tesis ya clásicas de Carl Rogers sobre lo que es el escuchar. Por eso Bullock descubre una gran verdad: ser escuchado es ser reconciliado por ser acogido. Toda la teoría de la confirmación humana de Martin Buber está aquí presente. Por eso necesitamos tanto de la escucha, y más ahora que hay tanto ruido externo e interno lleno de palabrería. Conversaciones interiores Sin embargo, en determinados momentos la doctora Stone queda incomunicada con su mentor, a solas con ella misma. Y siente, como Pascal, que le aterra el silencio eterno de los astros. Y aprende a ponerse en claro consigo misma a través de conversaciones interiores nuevas y distintas, basadas no ya en el abatimiento sino en la necesidad de vivir, esto es, de querer volver a la Tierra. El director nos muestra así su tesis de fondo: el ser humano es homo loquens, ser hablador, y necesita que esa comunicación sea recibida, recogida, comprendida. En otras palabras, el yo requiere de un tú. Y solo entonces la doctora comienza a intuir una callada verdad escondida tras nuestro ruido: que tal vez haya alguien –otro tú– más allá de las estrellas, que además nos deletrea. La película: Gravity Director: Alfonso Cuarón Nacionalidad: Reino Unido, Estados Unidos, 2013 Género: Ciencia Ficción
Odisea del ‘mentoring’ en el espacio,Emprendedores&Empleo, expansion.com
Espacio que nace de la conciencia de crisis institucional, económica y social que define el grave momento del pais. Y del ideal orteguiano de salvar las circunstancias sean esta propicias o adversas.
domingo, 8 de diciembre de 2013
Camus: el fútbol frente al suicidio. In: El Mundo, 7, noviembre, 2013, Ignacio García de Leániz
«No hay sino un problema filosófico realmente serio: el suicidio. Juzgar que la vida vale o no la pena de ser vivida equivale a responder a la cuestión fundamental de la filosofía». Así de rotundo abría Camus El mito de Sísifo que vería la luz en 1942 junto a El extranjero. Escribía como vivía: sin concesiones a la galería. Por eso para él toda elipsis y escamoteo era una forma
de estafa inadmisible. Sin embargo, a pesar de la crudeza de su obra en torno al absurdo, Camus no se suicidó. De ahí que al celebrar hoy los 100 años de su nacimiento, bueno sería mientras contemplamos su foto en escorzo, el pitillo en la boca, las manos en los bolsillos del gabán, las solapas alzadas contra el frío parisino, bueno sería preguntarnos esto: cómo un hombre para quien la vida era absurda evitó quitársela. Camus eligió ser un condenado a muerte a un suicida: justo lo más opuesto.
«Matarse es en cierto sentido, confesar. Confesar que la vida nos supera o que no la entendemos», escribía en plena guerra europea. Pero también para él la vida y el mundo eran algo precisamente inexplicable, donde uno no tiene más opción que sentirse extranjero como un destierro sin remedio pues nos encontramos «privados de los recuerdos de una patria perdida o de la esperanza de una tierra prometida». Este divorcio entre cada hombre y su vida es el sentimiento de lo absurdo que corona su obra. Y como en Kierkegaard y Dostoievski, para Camus comprobar el absurdo es aceptarlo, sin hacerse trampas. La honestidad no deja otra salida: Camus la tenía a raudales. Un hombre que toma conciencia de lo absurdo queda inexorablemente ligado a él. Por eso su vida -y su obra- fue tan agotadora: vivir en el presente del infierno y del pecado sin Dios, como definía la absurdidad. Por eso Sísifo era su héroe. Le gustaban las causas perdidas ya que no las había victoriosas. Mas con todo, ante la evidencia de lo absurdo que nos hace espeso el mundo, Camus prefirió vivir sin esperanza pero vivir, haciendo suyo aquel tremendo aforismo de Nietzsche que transcribe textualmente: «Lo que importa no es la vida eterna, sino la eterna vivacidad».
¿De dónde aprende tan pronto Camus ese ascetismo del vivir absurdo, sin esperanza alguna pero sí, con esa rebelión que no es sino la seguridad de un destino ciertamente aplastante sin la resignación que debería acompañarla? Séame permitida una hipótesis: surge de la práctica temprana del fútbol, especialmente en el puesto de portero. Y es que Sísifo tiene mucho de guardameta: aquellos que hemos jugado al fútbol sabemos esa gran verdad. El Camus más feliz y más inocente fue aquel que en su mocedad hollaba los verdes campos de césped argelinos, entre los cuatro palos de las porterías blancas. Todo estadio era hogar. Por eso, si hay una declaración de Camus que se ha tomado muy poco en serio, a lo más como una boutade de un joven Nobel, es la siguiente: «Después de muchos años en que el mundo me ha permitido diversas experiencias, lo que más sé, a la larga, acerca de la moral y de las obligaciones de los hombres, se lo debo al fútbol; lo que aprendí con el RUA no puede morir». Pero Camus odiaba mentir.
Es el RUA el Racing Universitario de Argel, donde milita como semiprofesional hasta los 17 años recorriendo Argelia como portero. Y muy bueno. Antes, en la categoría de alevines, comienza a jugar en el Mompensier, tras apasionarse por el fútbol en el recreo del colegio. De la época del Mompensier cuenta desde su portería: «Aprendí que el balón nunca viene hacia uno por donde uno espera que venga. Eso me ayudó mucho en la vida, sobre todo en las grandes ciudades, donde la gente no suele ser siempre lo que se dice recta». No es poca enseñanza vital y antropológica. Como Sísifo sabe el deportista -el guardameta, de manera eminente- que el esfuerzo de hoy no sirve para el partido de mañana que empieza siempre ex novo. Jugar -y parar mayormente- es subir de continuo aquella inmensa piedra que sabemos que volverá a rodar monte abajo. A la parada o estirada de ahora no le da tiempo al descanso deleitoso: el próximo balón ya se aproxima. Parar es levantarse como vivir es defenderse. Si no me puedo reconciliar con el absurdo, el fútbol me enseña que sí me puedo rebelar y hacerle frente. La portería le marcó su altivez.
Y así Camus descubre juvenilmente el gran secreto de su vida y obra: que en sus idas y venidas Sísifo era feliz. Como él lo fue en la deportiva seriedad del absurdo futbolístico, donde disfrutaba como en ninguna otra parte : «Me devoraba la impaciencia del domingo al jueves, día de entrenamiento, y del jueves al domingo, día de partido». Y en el campo de fútbol encuentra bajo los palos eso que el mundo no puede dar: familiaridad y acogida. Bajo la portería me muevo en mis dominios y en ella mando yo junto a mi equipo frente al sinsentido. Un yo ciertamente perecedero que dura los 90 minutos del partido, para volver a imperar en la contienda siguiente bajo las reglas teatrales de ese gran juego colectivo. Como el actor, es también el futbolista -no digamos el portero- un mimo de lo perecedero: no hay en el fútbol -ni en el teatro- atisbo de eternidad sino pura fugacidad vivida.
Y tampoco nostalgia ni esperanza, que serían ciertamente mentirosas: en el fútbol ni se recuerda ni se espera; se juega. He ahí el absurdo en el pleno sentido que encierra la única verdad: la vida como desafío, sabiendo de antemano que uno saldrá derrotado. Como a menudo salía el RUA con la portería perforada. La obra literaria de Camus no es más que eso: el hombre que se sabe absurdo hasta sus últimas consecuencias, con plena conciencia y rebelión. Como el portero que ataja en su portería la trayectoria inexorable de un balón, que tarde o temprano acabará entrando. Por eso también Camus es un autor esencialmente dramático. Y solo le quedará el fútbol y el teatro como ámbitos de la inocencia, tal y como declara: «Los partidos del domingo en un estadio repleto de gente y el teatro, lugares que amé con una pasión sin igual, son los únicos sitios en el mundo en los que me siento inocente». A los 17 años pierde la inocencia. Un bacilo de Koch, tan sinuoso como persistente, le obliga dramáticamente a abandonar la práctica del fútbol que para él fue cátedra moral y humana. Como si a nuestro Sísifo los dioses permutaran el castigo: ahora sin poder ya ir y venir, condenado al dique seco de Prometeo. Con su tuberculosis crónica a cuestas solo le quedará como consuelo vivir el fútbol como fiel espectador de la liga francesa. Y sin embargo, Camus tampoco se rinde: le gustaba plantar cara al destino. Escribir teatro iba a ser en adelante su nueva mole de Sísifo, deportivamente asumida. Y qué teatro. Pero cuando años después con ocasión del Nobel un periodista le preguntó qué hubiese elegido si su salud se lo hubiese permitido, el fútbol o el teatro, Camus respondió sin titubear: «El fútbol, sin duda». Hoy en su centenario comenzamos a entender por qué: lo que aprendió en el RUA ciertamente no podía morir.
Ignacio García de Leániz Caprile es profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Alcalá de Henares.
de estafa inadmisible. Sin embargo, a pesar de la crudeza de su obra en torno al absurdo, Camus no se suicidó. De ahí que al celebrar hoy los 100 años de su nacimiento, bueno sería mientras contemplamos su foto en escorzo, el pitillo en la boca, las manos en los bolsillos del gabán, las solapas alzadas contra el frío parisino, bueno sería preguntarnos esto: cómo un hombre para quien la vida era absurda evitó quitársela. Camus eligió ser un condenado a muerte a un suicida: justo lo más opuesto.«Matarse es en cierto sentido, confesar. Confesar que la vida nos supera o que no la entendemos», escribía en plena guerra europea. Pero también para él la vida y el mundo eran algo precisamente inexplicable, donde uno no tiene
más opción que sentirse extranjero como un destierro sin remedio pues nos encontramos «privados de los recuerdos de una patria perdida o de la esperanza de una tierra prometida». Este divorcio entre cada hombre y su vida es el sentimiento de lo absurdo que corona su obra. Y como en Kierkegaard y Dostoievski, para Camus comprobar el absurdo es aceptarlo, sin hacerse trampas. La honestidad no deja otra salida: Camus la tenía a raudales. Un hombre que toma conciencia de lo absurdo queda inexorablemente ligado a él. Por eso su vida -y su obra- fue tan agotadora: vivir en el presente del infierno y del pecado sin Dios, como definía la absurdidad. Por eso Sísifo era su héroe. Le gustaban las causas perdidas ya que no las había victoriosas. Mas con todo, ante la evidencia de lo absurdo que nos hace espeso el mundo, Camus prefirió vivir sin esperanza pero vivir, haciendo suyo aquel tremendo aforismo de Nietzsche que transcribe textualmente: «Lo que importa no es la vida eterna, sino la eterna vivacidad».¿De dónde aprende tan pronto Camus ese ascetismo del vivir absurdo, sin esperanza alguna pero sí, con esa rebelión que no es sino la seguridad de un destino ciertamente aplastante sin la resignación que debería acompañarla? Séame permitida una hipótesis: surge de la práctica temprana del fútbol, especialmente en el puesto de portero. Y es que Sísifo tiene mucho de guardameta: aquellos que hemos jugado al fútbol sabemos esa gran verdad. El Camus más feliz y más inocente fue aquel que en su mocedad hollaba los verdes campos de césped argelinos, entre los cuatro palos de las porterías blancas. Todo estadio era hogar
. Por eso, si hay una declaración de Camus que se ha tomado muy poco en serio, a lo más como una boutade de un joven Nobel, es la siguiente: «Después de muchos años en que el mundo me ha permitido diversas experiencias, lo que más sé, a la larga, acerca de la moral y de las obligaciones de los hombres, se lo debo al fútbol; lo que aprendí con el RUA no puede morir». Pero Camus odiaba mentir.Es el RUA el Racing Universitario de Argel, donde milita como semiprofesional hasta los 17 años recorriendo Argelia como portero. Y muy bueno. Antes, en la categoría de alevines, comienza a jugar en el Mompensier, tras apasionarse por el fútbol en el recreo del colegio. De la época del Mompensier cuenta desde su portería: «Aprendí que el balón nunca viene hacia
uno por donde uno espera que venga. Eso me ayudó mucho en la vida, sobre todo en las grandes ciudades, donde la gente no suele ser siempre lo que se dice recta». No es poca enseñanza vital y antropológica. Como Sísifo sabe el deportista -el guardameta, de manera eminente- que el esfuerzo de hoy no sirve para el partido de mañana que empieza siempre ex novo. Jugar -y parar mayormente- es subir de continuo aquella inmensa piedra que sabemos que volverá a rodar monte abajo. A la parada o estirada de ahora no le da tiempo al descanso deleitoso: el próximo balón ya se aproxima. Parar es levantarse como vivir es defenderse. Si no me puedo reconciliar con el absurdo, el fútbol me enseña que sí me puedo rebelar y hacerle frente. La portería le marcó su altivez.Y así Camus descubre juvenilmente el gran secreto de su vida y obra: que en sus idas y venidas Sísifo era feliz. Como él lo fue en la deportiva seriedad del absurdo futbolístico, donde disfrutaba como en ninguna otra parte : «Me devoraba la impaciencia del domingo al jueves, día de entrenamiento, y del jueves al domingo, día de partido». Y en el campo de fútbol encuentra bajo los palos eso que el mundo no puede
dar: familiaridad y acogida. Bajo la portería me muevo en mis dominios y en ella mando yo junto a mi equipo frente al sinsentido. Un yo ciertamente perecedero que dura los 90 minutos del partido, para volver a imperar en la contienda siguiente bajo las reglas teatrales de ese gran juego colectivo. Como el actor, es también el futbolista -no digamos el portero- un mimo de lo perecedero: no hay en el fútbol -ni en el teatro- atisbo de eternidad sino pura fugacidad vivida.Y tampoco nostalgia ni esperanza, que serían ciertamente mentirosas: en el fútbol ni se recuerda ni se espera; se juega. He ahí el absurdo en el pleno sentido que encierra la única verdad: la vida como desafío, sabiendo de antemano que uno saldrá derrotado. Como a menudo salía el RUA con la portería perforada. La obra literaria de Camus no es más que eso: el hombre que se sabe absurdo hasta sus últimas consecuencias, con plena conciencia y rebelión. Como el portero que ataja en su portería la trayectoria inexorable de un balón, que tarde o temprano acabará entrando. Por eso también Camus es un autor esencialmente dramático. Y solo le quedará el fútbol y el teatro como ámbitos de la inocencia, tal y como declara: «Los partidos del domingo en un estadio repleto de gente y el teatro, lugares que amé con una pasión sin igual, son los únicos sitios en el mundo en los que me siento inocente». A los 17 años pierde la inocencia. Un bacilo de Koch, tan sinuoso como persistente, le obliga dramáticamente a abandonar la práctica del fútbol que para él fue cátedra moral y humana. Como si a nuestro Sísifo los dioses permutaran el castigo: ahora sin poder ya ir y venir, condenado al dique seco de Prometeo. Con su tuberculosis crónica a cuestas solo le quedará como consuelo vivir el fútbol
como fiel espectador de la liga francesa. Y sin embargo, Camus tampoco se rinde: le gustaba plantar cara al destino. Escribir teatro iba a ser en adelante su nueva mole de Sísifo, deportivamente asumida. Y qué teatro. Pero cuando años después con ocasión del Nobel un periodista le preguntó qué hubiese elegido si su salud se lo hubiese permitido, el fútbol o el teatro, Camus respondió sin titubear: «El fútbol, sin duda». Hoy en su centenario comenzamos a entender por qué: lo que aprendió en el RUA ciertamente no podía morir.Ignacio García de Leániz Caprile es profesor de Recursos Humanos en la Universidad
de Alcalá de Henares.Cine de gestión El gran premio de la emulación. Expansión Ignacio García de Leániz
El histórico duelo entre Niki Lauda y James Hunt, pilotos míticos de la Fórmula 1 en la década de los setenta, se refleja en ‘Rush’, una película llena de lecciones sobre el talento, la motivación y la competitividad.
No se arrepentirá el espectador de verla, todo lo contrario. Y el que busque en el cine posibles lecciones de management mucho menos: toda la obra es un compendio de gestión del desempeño, de principio a fin. A nuestros efectos, podemos analizarla desde tres epígrafes, que en la trama van indisolublemente unidos, en paralelo, como las biografías de ambos competidores, el austriaco y frío Niki Lauda, frente al británico y apasionado James Hunt. Talento versus pericia Hunt –Chris Hemsworth– encarna la genialidad. Para él, conducir y correr es disfrutar. Siente una alta motivación intrínseca en su desempeño, lo que llamaríamos motivación de logro. Está dispuesto a arriesgar todo, y ello incluye su vida, con tal de ganar una carrera o campeonato. Tal es placer que le produce. Por eso hace maniobras inverosímiles y derrocha su talento por todas las pistas. También, por cierto, en todas las fiestas habidas y por haber. Vivir y correr lo es en grado sumo, es ante todo disfrutar. Por eso Hunt es un auténtico play-boy, lleno de simpatía. No le pidamos preparación, horarios, cuidados, abstenciones. Para él, la Fórmula 1 es ante todo un arte. Y el piloto, un artista que se enfrenta con la muerte viviendo la vida. Lauda –Daniel Brühl– es, desde sus orígenes, todo lo contrario: frío, calculador, reflexivo y meticuloso hasta el perfeccionismo. En suma, un gran profesional. Para él correr es controlar. No solo el coche y sus reglajes. También los umbrales de seguridad. No arriesga más del 20%: ése es el precio que pone a su vida. Matarse en un circuito es un sinsentido, por lo que correr para él es evitar la muerte. Como se ve, Lauda posee en términos psicológicos un elevado locus de control interno. Por eso, ironías del destino, se negó en principio a correr en Nürburgring (Alemania), donde horas después padeció su terrible accidente en agosto de 1976, que toda una generación recuerda vivamente. Y ése es el duelo que parece plantearnos la película. Dos perfiles profesionales en principio opuestos: talentismo frente a tecnicismo. O el arte frente a la pericia. Como sucede a menudo en nuestras organizaciones cuando se nos plantea así el dilema. Pero Ron Howard, el director, nos da una vuelta de tuerca: la realidad humana y gerencial es mucho más compleja y esta tesitura a menudo resulta falsa por mal planteada. Motivación recíproca Porque sucede en estos protagonistas un fenómeno muy curioso: su implacable competencia mutua se funda en el fondo en una emulación recíproca. Hunt admira la autoexigencia y disciplina de Lauda, así como su estabilidad afectiva. Y éste, a su vez, el apasionamiento y riesgo de aquel en pista, y su sociabilidad fuera de ella. Y estas emulaciones van dando lugar a un feedback mutuo que retroalimenta el desempeño y los logros de cada uno de ellos. De manera que Lauda no sería Lauda sin Hunt, ni éste Hunt sin Lauda. Y aparece en ellos un sentimiento que hoy echo a menudo en falta: la admiración profesional por la que gracias al otro cada uno se supera más y más. Hay pues en esta mímica inconsciente una gran sinergia que daría lugar al campeonato más recordado, por fabuloso, de toda la Fórmula 1: el de 1976. Ambos están sin saberlo haciéndose un benchmarking de escuela de negocios cuando todavía no se utilizaba en las prácticas organizacionales. La emulación como terapia Pero esta dinámica tan enriquecedora se extiende incluso fuera de la pista hasta aquella UVI del Hospital de Manheim, en el que Lauda ingresó más muerto que vivo tras el incendio del Ferrari en el GP de Alemania. La cruel rehabilitación, con los injertos por toda su cara, la realiza el piloto austriaco viendo correr a Hunt desde la televisión de su habitación. Como si Hunt y su McLaren lo reclamasen otra vez en la arena; como si uno fuese el alter ego del otro. Son los beneficios inmensos del admirar y emular lo excelente, sacando partido a lo complementario y no aniquilándolo. No se la pierdan que mucha falta nos hace.
No se arrepentirá el espectador de verla, todo lo contrario. Y el que busque en el cine posibles lecciones de management mucho menos: toda la obra es un compendio de gestión del desempeño, de principio a fin. A nuestros efectos, podemos analizarla desde tres epígrafes, que en la trama van indisolublemente unidos, en paralelo, como las biografías de ambos competidores, el austriaco y frío Niki Lauda, frente al británico y apasionado James Hunt. Talento versus pericia Hunt –Chris Hemsworth– encarna la genialidad. Para él, conducir y correr es disfrutar. Siente una alta motivación intrínseca en su desempeño, lo que llamaríamos motivación de logro. Está dispuesto a arriesgar todo, y ello incluye su vida, con tal de ganar una carrera o campeonato. Tal es placer que le produce. Por eso hace maniobras inverosímiles y derrocha su talento por todas las pistas. También, por cierto, en todas las fiestas habidas y por haber. Vivir y correr lo es en grado sumo, es ante todo disfrutar. Por eso Hunt es un auténtico play-boy, lleno de simpatía. No le pidamos preparación, horarios, cuidados, abstenciones. Para él, la Fórmula 1 es ante todo un arte. Y el piloto, un artista que se enfrenta con la muerte viviendo la vida. Lauda –Daniel Brühl– es, desde sus orígenes, todo lo contrario: frío, calculador, reflexivo y meticuloso hasta el perfeccionismo. En suma, un gran profesional. Para él correr es controlar. No solo el coche y sus reglajes. También los umbrales de seguridad. No arriesga más del 20%: ése es el precio que pone a su vida. Matarse en un circuito es un sinsentido, por lo que correr para él es evitar la muerte. Como se ve, Lauda posee en términos psicológicos un elevado locus de control interno. Por eso, ironías del destino, se negó en principio a correr en Nürburgring (Alemania), donde horas después padeció su terrible accidente en agosto de 1976, que toda una generación recuerda vivamente. Y ése es el duelo que parece plantearnos la película. Dos perfiles profesionales en principio opuestos: talentismo frente a tecnicismo. O el arte frente a la pericia. Como sucede a menudo en nuestras organizaciones cuando se nos plantea así el dilema. Pero Ron Howard, el director, nos da una vuelta de tuerca: la realidad humana y gerencial es mucho más compleja y esta tesitura a menudo resulta falsa por mal planteada. Motivación recíproca Porque sucede en estos protagonistas un fenómeno muy curioso: su implacable competencia mutua se funda en el fondo en una emulación recíproca. Hunt admira la autoexigencia y disciplina de Lauda, así como su estabilidad afectiva. Y éste, a su vez, el apasionamiento y riesgo de aquel en pista, y su sociabilidad fuera de ella. Y estas emulaciones van dando lugar a un feedback mutuo que retroalimenta el desempeño y los logros de cada uno de ellos. De manera que Lauda no sería Lauda sin Hunt, ni éste Hunt sin Lauda. Y aparece en ellos un sentimiento que hoy echo a menudo en falta: la admiración profesional por la que gracias al otro cada uno se supera más y más. Hay pues en esta mímica inconsciente una gran sinergia que daría lugar al campeonato más recordado, por fabuloso, de toda la Fórmula 1: el de 1976. Ambos están sin saberlo haciéndose un benchmarking de escuela de negocios cuando todavía no se utilizaba en las prácticas organizacionales. La emulación como terapia Pero esta dinámica tan enriquecedora se extiende incluso fuera de la pista hasta aquella UVI del Hospital de Manheim, en el que Lauda ingresó más muerto que vivo tras el incendio del Ferrari en el GP de Alemania. La cruel rehabilitación, con los injertos por toda su cara, la realiza el piloto austriaco viendo correr a Hunt desde la televisión de su habitación. Como si Hunt y su McLaren lo reclamasen otra vez en la arena; como si uno fuese el alter ego del otro. Son los beneficios inmensos del admirar y emular lo excelente, sacando partido a lo complementario y no aniquilándolo. No se la pierdan que mucha falta nos hace.
La película: 'Rush' Director: Kirsten Sheridan Nacionalidad: Estados Unidos, 2013 Género: Acción, drama
El gran premio de la emulación,Emprendedores&Empleo, expansion.com
El gran premio de la emulación,Emprendedores&Empleo, expansion.com
martes, 21 de mayo de 2013
La alfabetización de España, de Ignacio García de Leániz Caprile en El Mundo
Decía Ortega que la política en España –la verdadera, se entiende– tenía que ser sobre todo y ante todo pedagogía. Poco antes, Joaquín Costa hacía de la proclama «¡Escuela y despensa!» el quicio fundamental de su proyecto regeneracionista. Y Machado apelaba también a la «reforma de las entendederas» como palanca del cambio que ayer como hoy precisaba nuestro país. Y si damos por cierta la tesis orteguiana no queda más remedio que confesarnos que el fracaso sociopolítico-institucional al que asistimos halla su causa última no tanto en la desvertebración nacional ni en el fallido intento de acceso a los usos de las democracias europeas, siendo cosas bien graves de por sí. Sino que el origen se sitúa en algo previo y elemental: la ausencia de un nivel educativo mínimamente aceptable no sólo en la enseñanza escolar y universitaria sino, consecuentemente, en el ambiente social imperante y por lógica inclusión, en el mismo mundo laboral. Mas para ello hay que desmontar un mito tan insincero como políticamente interesado: el de que nos encontramos ante la mejor generación preparada de la Historia.
Bien al contrario, las dos nuevas generaciones conformadas bajo el paradigma intelectual logsiano –gestado en los 80 desde la esfera universitaria por los nuevos pedagogos del 68 franco-californiano e implantado en los 90 en las enseñanzas inferiores– se distinguen, nos guste o no, por tener algo de bárbaro y un mucho de analfabeto funcional. Hasta el punto de que el propio Muñoz Molina en su prólogo a El destrozo educativo hubo de advertirnos desolado que «la ignorancia no es progresista». Y si no nos percatamos claramente de que ese –el de la ignorancia dominante– y no otro es nuestro verdadero problema y mal, no habrá rectificación de nuestras patologías políticas y económicas ni apuntalamiento de nuestra cada vez más frágil democracia.
Conviene recordar ante la dimensión de esta catástrofe del modelo educativo del último cuarto de siglo, que como afirmaba uno de sus artífices, César Coll, la LOGSE suponía una genuina «ruptura epistemológica» con toda la tradición educativa anterior. Y en efecto, cualquier profesor universitario comprueba en las aulas cara a cara y día a día el alcance de tal quiebra en dos consecuencias letales: 1) la abolición del pasado y por ende de la tradición milenaria occidental y 2) la creencia en la imposibilidad de hallar ciertas verdades en este mundo. Paremos la atención en cada una de ellas.
1. La tradición perdida: no es casualidad que cuando en 1989 Allan Bloom nos alertaba desde la Universidad de Chicago en El cierre de la mente moderna sobre la progresiva evaporación del corpus de la sabiduría occidental, coincidiera su libro con la implantación aquí de un paradigma que haría tabla rasa del pasado en nombre de un presente y futuro esplendorosos que iban a darnos, según su autor Álvaro Marchesi, la mejor educación de nuestra Historia. La renuncia declarada a mirar al pretérito comportaría así un desdén por los saberes inertes (como la Geografía o la Gramática y no digamos la Filosofía y la Historia) en pro de un «aprender a aprender», donde los cómos suplirían a los qués y la metodología a los fines y contenidos. Conocer ya no sería tanto «recibir» cuanto un «construir», en este caso un hombre nuevo según los criterios sesentayochistas enraizados en Marx, Freud y Lévy-Strauss con sus respectivas «teologías sustitutivas» como ha percibido Steiner en uno de los libros más lúcidos de fin de siglo: Nostalgia del absoluto. Pena que para llegar a dicha utopía de la LOGSE se hayan sacrificado ya dos generaciones de estudiantes nuestros en el compás de su presunta venida.
Por la misma razón, la euforia de los ideólogos logsianos presuponía un adanismo por el que el docente y alumno estrenaban el mundo desde una radical novedad: la suya misma. Ahora bien, toda forma de adanismo, Ortega bien lo vio, tiene siempre un mucho de Narciso que en su recreación satisfecha vive de espaldas al esfuerzo y la cultura. Un pensador de izquierdas tan original como Christopher Lasch lo ha descrito agudamente en La cultura del narcisismo, como redactado para nuestros estudiantes y maestros: «Vamos perdiendo rápidamente –escribe Lasch–el sentimiento de la continuidad histórica, el sentimiento de pertenencia a una sucesión de generaciones que hunde sus raíces en el pasado y se proyecta en el futuro. Es la pérdida del sentido histórico, en particular la lenta disolución de cualquier interés serio por la posteridad».
Eso es es lo que nos encontramos, con pavor y compasión, en nuestras aulas un día universitarias: un «eterno presente» en el que los alumnos carentes de una cartografía del mundo, de la vida y del tiempo reciben informaciones inconexas que conforman aquel «montón de imágenes rotas» que Eliot mentaba en La tierra baldía. El legado occidental con su canon de valiosidades, se desagua así en un nuevo torrente de barbarie silenciosa donde el adjetivo mejor queda prohibido. Y no olvidemos que las delicadas democracias se incluyen entre los mejores caudales de nuestra masa hereditaria común.
2. La imposibilidad de la verdad: «Si hay algo de lo que un profesor puede estar absolutamente seguro es de lo siguiente: casi todos los estudiantes que ingresan en la universidad creen, o dicen creer, que la verdad es relativa». Así arranca el libro mencionado de Bloom que lleva un subtítulo bien elocuente: Cómo la educación superior ha fallado a la democracia y ha empobrecido las almas de los estudiantes de hoy. Entre nosotros, esta proposición –«la verdad no existe»– alcanza en el paradigma logsiano la categoría de dogma ya que en su base se encuentra una concepción del conocimiento como construcción social. La presunta verdad se debe, pues, a supuestos políticos, de clase, o económicos y por tanto, de nuevo, el conocer ya no es un «hallar» sino un «construir» o, en nuestro caso más bien, un «deconstruir» estimaciones pasadas. Así, por ejemplo, los particularismos propios de nuestro sistema educativo en el Estado autonómico obedecen a ese predominio en el saber de lo «social inmediato» sobre lo «objetivamente relevante». Y sin embargo este escepticismo de partida y llegada destruye, quiérase o no, cualquier proyecto formativo que nos hable de la estructura real del mundo y de nuestra circunstancia histórica, además del plano moral: si no hay posible hallazgo de lo verdadero tampoco lo puede haber de lo bueno. Y ese es nuestro naufragio colectivo al que ahora, atónitos, asistimos. Vetado así el acceso a las virtudes intelectuales y morales con su correspondiente esfera de valores, la pregunta grave surge al punto: ¿cómo se puede sobrellevar lo que Allport denominaba «la pesada carga de toda democracia» por parte de un cuerpo social carente desde los mismos centros de enseñanza de un conjunto de virtudes que no son hereditarias? Ante todo ello en estas nuestras horas tan graves la primera labor de cualquier proyecto nacional regeneracionista ha de ser pedagógica. Teniendo su banderín de enganche en un lema imperativo que es además, hoy, obra suprema de misericordia: alfabetizar España.
Ignacio García de Leániz Caprile es profesor del Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares
miércoles, 8 de mayo de 2013
Apoteosis de la mediocridad
VIDA LABORAL
Beneficios de ser un estúpido en el trabajo. In: Expansión 5/5/2103
¿Resulta productiva la estupidez? En una época en la que muchas organizaciones sustituyen la meritocracia por una suerte de mediocrecracia, prospera una fauna de incompetentes aparentemente eficaces pero que en realidad apenas aportan valor a su compañía.
La posibilidad de que los estúpidos puedan llegar a ser eficaces en un entorno laboral no es una quimera. La existencia de mediocres e incompetentes con pátina de eficacia es una realidad en muchas organizaciones. Y hay teorías para todos los gustos sobre ello. La revista Fortune se hacía eco recientemente de una investigación sobre la "estupidez funcional" dirigida por Mats Alvesson, profesor de estudios de la organización en la Lund University de Suecia.
Alvesson habla de "formas de gestión de la estupidez", y de la posibilidad de que incluso ésta pueda llegar a ser productiva.
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, asegura que hay un tipo de estúpidos que pueden ser mantenidos en cualquier organización si en el fondo no se desea que cambie nada en ella: "Su presencia te asegura que nada va a variar. Un profesional con talento puede ser molesto. Genera cambios, pide más, propone ideas... Cuando alguien no es precisamente brillante, lo cierto es que no molesta. No tiene iniciativa, ni buenas ideas. Estos profesionales son buenos mantenedores y en este sentido pueden jugar un papel útil en una organización".
Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, cree que la mediocridad llama a la mediocridad, de tal manera que en gran medida "esta crisis que padecemos es una crisis de la excelencia en la gestión pública y privada, y una apoteosis de lo mediocre, tanto en la empresa como en la política. Estamos asistiendo así al triunfo de la incompetencia, que es siempre el fracaso de toda empresa o sociedad".
Urticaria al cambio
García de Leániz considera que "sería muy interesante estimar el coste de oportunidad que tiene en numerosas empresas españolas esta potenciación y promoción de la mediocridad, que se define por una actitud meramente reactiva y por el sabotaje de cualquier plan de cambio o transformación; un complejo de inferioridad enmascarado por comportamientos a menudo agresivos; la profunda indiferencia, cuando no desprecio, a las mejores prácticas de su entorno y una salida al exterior globalizado; y la demolición de los valores fundamentales que hicieron aquella empresa o institución pública digna de estima".
García de Leániz considera que "sería muy interesante estimar el coste de oportunidad que tiene en numerosas empresas españolas esta potenciación y promoción de la mediocridad, que se define por una actitud meramente reactiva y por el sabotaje de cualquier plan de cambio o transformación; un complejo de inferioridad enmascarado por comportamientos a menudo agresivos; la profunda indiferencia, cuando no desprecio, a las mejores prácticas de su entorno y una salida al exterior globalizado; y la demolición de los valores fundamentales que hicieron aquella empresa o institución pública digna de estima".
Para Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hacer carrera desde la estupidez, es posible. Moreno se refiere a casos como el Mr. Chance interpretado por Peter Sellers: "Son posibles en política, pero mucho más infrecuentes en la empresa actual. Algunas profesiones liberales si son nichos para estos perfiles, incluso los atraen. Algunos de ellos prosperan, y hasta llegan a forjar empresas de lo que antes era un negocio, pero generalmente sufren 'crisis de crecimiento' cuando la empresa alcanza una masa crítica, y terminan desapareciendo, o con suerte, vendiendo el negocio. Pero es bastante frecuente ver en las organizaciones, a pesar de ser grandes y profesionalizadas, ese tipo de estúpidos".
Moreno recuerda la teoría que Carlo María Cipolla defiende en su obra Alegro ma non troppo Tratado de la estupidez humana acerca de que ésta es todo lo contrario de la inteligencia, y que la inteligencia es tomar decisiones que son buenas para nosotros y también para los demás. Es decir, que suman al conjunto.
Pelotas
Ovidio Peñalver señala que todo esto tiene que ver asimismo con confundir la fidelidad con la competencia: "Promocionas a aquel del que te fías, aunque no sea el más capaz. Muchos jefes se rodean de mediocres porque esa es su única forma de brillar. Así, los pelotas –que son otra clase de estúpidos laborales– promocionan si dan con un mando que los necesita. El que es gris, tiene así un recorrido en esa organización con ese jefe". En este sentido Ignacio García de Leániz recuerda que hay en el profesional mediocre un mecanismo de resentimiento contra los colegas o colaboradores que tengan mayor talento y competencias profesionales, que les lleva a rodearse en la formación de sus equipos y en las promociones de perfiles grises que no destaquen por encima de él; y a impedir la promoción del talento y la competencia.
Y Jorge Cagigas, socio de Epicteles, cree que la estupidez no es verdaderamente rentable: "El estúpido puede ser más bien una estrella fugaz. Hay organizaciones que cuentan con tontos útiles. Eligen a alguien débil a quien más tarde destrozarán. Debe ser alguien que no dé problemas; con pocas capacidades y que no cuestione a quien manda. Un pelota es un magnífico tonto útil, pero hay muy pocas posibilidades de que un pelota pueda dirigir algo. Cuando dejan de ser necesarios son aniquilados por el sistema".
Ovidio Peñalver señala que todo esto tiene que ver asimismo con confundir la fidelidad con la competencia: "Promocionas a aquel del que te fías, aunque no sea el más capaz. Muchos jefes se rodean de mediocres porque esa es su única forma de brillar. Así, los pelotas –que son otra clase de estúpidos laborales– promocionan si dan con un mando que los necesita. El que es gris, tiene así un recorrido en esa organización con ese jefe". En este sentido Ignacio García de Leániz recuerda que hay en el profesional mediocre un mecanismo de resentimiento contra los colegas o colaboradores que tengan mayor talento y competencias profesionales, que les lleva a rodearse en la formación de sus equipos y en las promociones de perfiles grises que no destaquen por encima de él; y a impedir la promoción del talento y la competencia.
Monólogo muy actual de Tío Vania: para tiempos de crisis
Aquí dejo el texto final para su meditación, deleite y alivio:
SONIA. -¡Qué se le va a hacer!... ¡Hay que vivir! (Pausa.) ¡Viviremos, tío Vania!... ¡Pasaremos
por una hilera de largos, largos días..., de largos anocheceres..., soportando pacientemente las
pruebas que el destino nos envíe!... ¡Trabajaremos para los demás, lo mismo ahora que en la vejez,
sin saber de descanso!... ¡Cuando llegue nuestra hora, moriremos sumisos, y allí, al otro lado de la
tumba, diremos que hemos sufrido, que hemos llorado, que hemos padecido amargura!... ¡Dios se
apiadará de nosotros, y entonces, tío..., querido tío..., conoceremos una vida maravillosa..., clara...,
fina!... ¡La alegría vendrá a nosotros y, con una sonrisa, volviendo con emoción la vista a nuestras
desdichas presentes..., descansaremos!... ¡Tengo fe, tío!... ¡Creo apasionadamente!
¡Ardientemente!...¡Descansaremos! ¡Descansaremos!...
¡Oiremos a los ángeles, contemplaremos un cielo cuajado de diamantes y veremos cómo, bajo él, toda la maldadterrestre, todos nuestros sufrimientos, se ahogan en una misericordia que llenará el Universo!... ¡y nuestra vida será quieta, tierna, dulce como una caricia!... ¡Tengo fe!... ¡Tengo fe!...
l¡Pobre!... ¡Pobre!... ¡Pobre tío Vania!... ¡Estás llorando! ¡Tu vida no
conoció la alegría..., pero espera, tío Vania, espera!... ¡Descansaremos! (Abrazándole.)
jueves, 28 de febrero de 2013
No dejen de verla ("Lincoln)
"No dejen de verla" -Ignacio García de Leániz-El Mundo-22-02-13
Me refiero a Lincoln, y es que hay determinadas películas que si se ignoran queda uno como amputado humana y espiritualmente. Y esta es una de ellas siendo un tratado político de altos vuelos que deja muchas cosas en franca evidencia. Y más en estos tiempos crepusculares que preludian un fin de Régimen, como ha pronosticado Sebastian Schoepp en su reciente columna del Süddeutsche Zeitung dedicada a nosotros (“Spanien: Diktatur der Korruption”, 24/01/13) Por eso mismo no creo que nuestras élites políticas acudan a verla ya que nadie gusta de reflejarse como Dorian Gray en el espejo de su decrepitud. No en vano Lincoln definió la genuina democracia como "el gobierno de la gente, por la gente, y para la gente." Y de eso habla la película. Señal de más para que nosotros, frustrados citoyens -gente irritada en suma- vayamos a verla. Y es que ya a solo nos queda llevar la contraria para ver si caen de una vez los muros de nuestra Jericó política.
Antes de adentrarnos en la obra, un breve inciso: me parece que Lincoln cierra con Argo y La noche más oscura una trilogía política nada casual realizada por Hollywood en 2012, repleta de simbolismo geopolítico e histórico. Así, los dos últimos títulos nos anuncian el definitivo adiós americano al mundo islámico y el cierre del duelo, tremendo, del 11-S. La sustitución del petróleo por la nueva fuente de energía que Estados Unidos ya explota en su seno- el gas del esquisto- posibilita esta desconexión más que estratégica. Adiós y vuelta a casa que queda plasmado en el Jumbo que despega de Teherán- Argo- y en el abatimiento de Bin Laden con que se cierra La noche más oscura. Las sombra fordianas de Centauros del desierto y de El hombre que mató a Liberty Valance están ahí en el trasfondo de ambas. Vivir, decía sabiamente Azorín, es ver volver.
Y es justo en este retorno de Estados Unidos a un hogar ya energéticamente autosuficiente, donde Lincoln nos indica un camino a seguir desde la memoria colectiva americana para no caer en los peligros del ensimismamiento ni en la división interna que ensombrece hoy como ayer el futuro estadounidense. Además de rehabilitar el sentido profundo de la actividad pública en una democracia real. Porque, y esa es la tesis del film, la política para Abraham Lincoln tiene dos quicios fundamentales: la consideración del Otro (en este caso la negritud) y la Unidad como fundamento del bien común (en este caso la Unión frente a la Confederación). Tal es el “New Deal” que el decimosexto presidente ofrece a la joven democracia americana en los años de la Guerra de Secesión, separada de Norte a Sur y del Partido Republicano al Demócrata por la esclavitud.
El poder político tiene, pues, por decirlo en términos de Aristóteles un fin que lo trasciende. Y un fin que es de naturaleza ética: el “bien común”, cuya noción hace mucho que hemos perdido en nuestro país. Ética y política están, así profundamente entreveradas. En este sentido, sólo en éste que no es poco, la película es como su protagonista profundamente aristotélica.
Por eso el espectador asiste a una sucesión de problemas morales formidables a los que Lincoln ha de enfrentarse en el ejercicio de su poder presidencial acrecentado por las prerrogativas del estado de guerra. Y enfrentarse a tales tesituras es ya de entrada aceptar el hecho moral. No piense el lector que el problema sea solo el de la esclavitud. También los medios para que prospere la Decimotercera Enmienda. Sin olvidar la conveniencia moral (o no) de retrasar la rendición sudista. O el problema apenas insinuado de cómo tratar la locura de su mujer y la desdicha matrimonial. O aquel otro de enviar a su hijo primogénito al frente. O si indultar de la horca a un joven desertor de dieciséis años. Por no mentar la aparente minucia de que el mantenimiento de una desvencijada Casa Blanca sufra la inquisición presupuestaria de la Cámara de Representantes. Quién lo diría hoy a la vista de nuestras contabilidades.
Gobernar no es para Lincoln, a diferencia de nuestra gobernanza, una gestión de placeres. Ni mucho menos. Más bien lo contrario: es ir de incomodad a incomodidad moral, precisamente porque uno pretende fines moralmente relevantes. Gobernar es, como le parecía a Carlos V, desazonarse. Frente al principio del placer tan extendido entre nosotros, vemos en la pantalla una ascética personal contraria a la erótica general imperante. Pero ese esfuerzo virtuoso de la voluntad política resulta profundamente agotador. . Hacia el final de la película, el general Grant espeta a su Presidente: “En un año veo que ha envejecido como diez ¨. Y éste asiente con voz premonitoria: “Siento ya mucha fatiga en mis huesos”. Adviértase para entender algunas cosas nuestras que mientas Lincoln ejercía un liderazgo tal, teníamos nosotros a este lado del Atlántico a una figura como Isabel II.
Pero si Lincoln resulta aristotélica en sus fines, al mismo tiempo encarna la Modernidad en tanto que la acción política es incoadora de nuevos universos. Para nuestro estadista gobernar es a su vez transformar y por lo tanto el gobernante un fabricator mundi generador de escenarios nuevos como lo es aquella América abolicionista en la que ya es posible un convivere civile antes impensable. De esta manera Lincoln se adelanta a la profunda intuición del personaje de Robert Musil, muy siglo XX: “"Si existe el sentido de la realidad, debe existir también el sentido de la posibilidad.” Y habrá entonces que conceder en la política tanta importancia a lo que es como a lo que no es, pero puede llegar a ser. Y aquí entra en juego la facultad kantiana de la imaginación, de la que la película es perfecto ejemplo. De ahí que podamos describir como “clasicismo ilustrado” la síntesis genial de la persona y obra de nuestro protagonista.
Un último apunte. Hay países que tienen vocación por lo más noble que se ha dado en ellos. Son, como la patria de Lincoln, países que aspiran a la luz en medio de sus contradicciones Y otros, el nuestro a la cabeza, que mantienen una extraña querencia por lo más sórdido e incivil de sus aconteceres como si fueran solo tierras de penumbra, que no lo son. Y de ahí proviene tal vez la extraña melancolía que en España nos produce esta película: haber tenido personajes históricos de la benevolencia del estadista americano pero que yacen en el sepulcro del silencio resentido. Así nos va
“He now belongs to the ages”: “Ya pertenece a la eternidad”. Con estas palabras el Secretario de Guerra Statson certificó la muerte del Presidente al amanecer del 15 de abril de 1865. Ello supone que nosotros, hombres postreros de otro tiempo y lugar, podemos apropiarnos sin cargo alguno de su enorme figura No creo que sea mal patronazgo para propiciar entre nosotros “el gobierno de la gente, por la gente, y para la gente." Nótese que hablaba de gente, no de gentuza. Y para emprender un proyecto así de sugestivo como perentorio, un consejo: no dejen de verla.
domingo, 27 de enero de 2013
Un secreto perdido: el mecánico malagueño y Juan Ramón Jiménez
Esta experiencia profesional descrita por el autor de Platero y yo a modo de cliente vale mucho más que varios cursos de calidad. Y desde luego, de lo que uno pueda escribir. Si de verdad el management se redujera a lo que el lector va a leer a continuación, muchos males que padecemos en la empresal y en este nuestro país desaparecerían como por ensalmo:
"Salíamos de Málaga, difícilmente. El coche se paraba a cada instante jadeando. Venían mecánicos de este taller, del otro. Todos le daban golpes aquí y allá sin pensarlo antes, tirones bruscos, palabras brutas, sudor vano. Y el coche seguía lo mismo. Con grandes dificultades pudimos llegar a un taller que nos dijeron que era muy bueno y estaba a la salida, cuesta de la carretera de Granada, no me acuerdo el nombre. Salió despacio al sol matinal, del ancho fondo negro, un hombre alto, lleno, sonriendo dueño de sí. Vino seguro al coche, levantó con exactitud la cubierta del motor, miró dentro con precisa inteligencia, acarició la máquina como si fuera un ser vivo, le dio un toquecito justo en el secreto encontrado y volvió a cerrar en ritmo y medida completos.
- El coche no tiene nada. Pueden ustedes ir con él hasta dónde quieran.
- Pero, ¿no tenía nada? ¡Si lo han dejado por imposible tres mecánicos!
- Nada. Es que lo han tratado mal. A los coches hay que tratarlos como a los animales (no dijo personas). Los coches quieren también su mimo.
- Pero, ¿no tenía nada? ¡Si lo han dejado por imposible tres mecánicos!
- Nada. Es que lo han tratado mal. A los coches hay que tratarlos como a los animales (no dijo personas). Los coches quieren también su mimo.
Cuando dimos la vuelta y tomamos confiados y tranquilos la bella carretera alta, felices por obra y gracia del buen mecánico, entre la fuerte naturaleza rica de junio, yo miré atrás. El mecánico malagueño estaba azul en la gran puerta, las manos a la cintura, acompañando al coche con firma complacencia."
Y añade al final Juan Ramón estas divinas, estupenda palabras que podrían esculpirse como lema en el frontispicio de una nueva generación dispuesta a reformar, una vez más, nuestro país:
"Trabajo gustoso, respeto al trabajo gustoso, grado sumo de la vida."
(In: Juan Ramón Jiménez, El trabajo gustoso, Aguilar, México, 1961).
"El secreto de sus ojos": Anatomía de la función pública
Ignacio García de Leániz. Publicado en Expansión/02/01/10
Cuando Benjamín Espósito (Ricardo Darín), oficial de justicia jubilado, decide reabrir una causa penal archivada hace años, nos expone ante nosotros el sentido y trascendencia del empleo público y una reflexión sobre la figura del funcionario.
Cuando Benjamín Espósito (Ricardo Darín), oficial de justicia jubilado, decide reabrir una causa penal archivada hace años, nos expone ante nosotros el sentido y trascendencia del empleo público y una reflexión sobre la figura del funcionario.
Tiene Argentina la extraña virtud de darnos regularmente películas de un elevadísimo nivel, a pesar de las dificultades extremas que allá padece la industria cinematográfica. Tal vez por eso mismo, los directores acuden a algo tan olvidado-y necesario- como es el talento para filmar con un presupuesto muy bajo y sin alardes técnicos obras como este thriller admirable de Juan José Campanella.
Pero además del interés propio que da el suspense de la autoría de un asesinato, su película es una magnífica reflexión sobre la realidad de la gestión pública- en este caso de la Justicia-, los peligros de su burocratización y la respuesta que en cada caso quiera dar el personal público asignado. Todo ello de gran actualidad para un pais como España con más de tres millones de funcionarios (cuyas nóminas suponen un 10,2% del PIB) y una queja generalizada sobre su calidad media de servicio desde que Larra denunciase el consabido «Vuelva usted mañana». Y mucho peor si hablamos de la Justicia.
Cartografía de un Departamento Público
Toda la primera parte de la película es un fresco vivo y detallado del funcionamiento de un Juzgado de Instrucción en el Palacio de Justicia de Buenos Aires, cuyo secretario es Benjamín Espósito. Hay detalles de pésimo servicio al ciudadano o un posible cliente interno: cada vez que suena el teléfono, el oficial –alcohólico- despacha la llamada fingiendo ser una empresa estrafalaria, para confusión del pobre demandante de servicio. Las salidas a tomar cafés (y copas) se suceden sin control alguno. La productividad es más bien baja, si ese concepto existe. Hay muchas horas llenas de vacío, por eso abunda el alcohol y el tedio. Los recursos tecnológicos son más bien escasos: se cosen a mano los expedientes como quien hace ganchillo y las máquinas de escribir mal escriben: no importa que estén defectuosas y que ello ralentice aún más el flujo lento de procesos. Nadie se queja y pide nuevas tecnologías, no vaya a ser que se modifiquen los hábitos de trabajo. El mismo Juez Titular posee una visión del servicio público donde los medios (procedimientos) priman sobre los fines (impartir justicia), enfermedad muy extendida llamada burocracia. Y esa visión va empapándose en su equipo de colaboradores: como burócratas huyen del riesgo y se sienten protegidos en sus reglamentos y dilaciones. Para ellos el ciudadano carece de rostro y apenas posee el nombre de un expediente. Nada más. Como acontece en tantos organismos públicos, pero también en nuestras empresas donde tantos son maestros en hacer muy eficientemente cosa del todo ineficaces para su cliente interno.
Y sin embargo, gran ironía, esa despersonalización de sus tareas y olvido de servicio al ciudadano hace que los tres principales integrantes de ese equipo de trabajo del Palacio de Justicia, acaben sin un yo personal también ellos. Por eso no es posible el amor entre Ricardo Darín y su fiscal jefe, Soledad Villamil. La despersonalización les ha alcanzado también a ellos y no cabe un canje de soledades.
El momento de la verdad: Excelencia y profesionalidad.
Y sin embargo en ese dolce far niente sucede un asesinato sádico. Al contemplar, en su calidad de funcionario judicial, el cadáver de la pobre victima Benjamín Espósito percibe que la justicia no es un mero procedimiento y modo de ganarse indolentemente la vida: es dar a cada uno lo suyo; en este caso hallar y llevar el culpable a los tribunales. La fiscal recién doctorada en Harvard también lo piensa. Advierten que su función pública tiene algún sentido y que éste esta ligado a reparar el sufrimiento injusto de una inocente. Para casos como esos reciben sus nóminas y el Estado les garantiza un empleo de por vida. De burócratas reactivos pasan a convertirse en profesionales activos. No es poca cosa.
Pero la burocracia y falta de profesionalidad generalizada se vuelve ahora amargamente contra ellos en su anhelo de justicia. Su magistrado jefe se desentiende del caso. Las jurisdicciones no están claras y los procedimientos priman sobre las investigaciones, bloqueándolas. Benjamín Espósito decide dar un salto mortal: forzar sus propios procedimientos para poder hallar al culpable. Pero la burocracia es implacable y su mecanismo ciego una vez puesto en marcha. El peso de la ley cae en forma de reprimenda sobre este funcionario de justicia que quería hacer… justicia: Kafka está presente en toda la película. El caso se archiva, olvidándose en la indolencia polvorienta de un sótano.
Y sin embargo el caso de la joven asesinada saca lo mejor –lo más humano y excelente- de la Fiscal, y en especial de Ricardo Darín y su compañero oficial alcohólico. Con una gran compenetración y creatividad van el secretario y el oficial desentrañando la compleja madeja del crimen. Sin apenas medios ni recursos actúan de manera tremendamente eficaz y productiva, todo lo contrario del ambiente de trabajo en el Juzgado. La película nos ofrece aquí un formidable ejemplo de trabajo en equipo y objetivo común, donde las limitaciones personales de ambos –alcohol en uno, frustraciones afectivas en otro- se complementan con el intercambio de sus fortalezas (inteligencia analítica de uno, constancia del otro). Todo ello de manera metódica pero sin caer en la burocratización mortal. Como si la persona para ser valiosa también en la función pública necesitara menos procedimientos y más fines visibles que den trascendencia a su tarea.
Y las evoluciones tan positivas que a partir de aquí va sufriendo cada miembro de este trío funcionarial (fiscal, secretario y oficial) parecen dar plena razón a aquel viejo imperativo de Píndaro: «¡Llega a ser lo que eres!». Sólo hace falta descubrirlo, como le ocurrió a un anodino funcionario de justicia llamado Benjamín Espósito. Por eso la película es tan valiosa.
Ignacio García de Leániz. Consultor de comportamiento humano
Pero además del interés propio que da el suspense de la autoría de un asesinato, su película es una magnífica reflexión sobre la realidad de la gestión pública- en este caso de la Justicia-, los peligros de su burocratización y la respuesta que en cada caso quiera dar el personal público asignado. Todo ello de gran actualidad para un pais como España con más de tres millones de funcionarios (cuyas nóminas suponen un 10,2% del PIB) y una queja generalizada sobre su calidad media de servicio desde que Larra denunciase el consabido «Vuelva usted mañana». Y mucho peor si hablamos de la Justicia.
Cartografía de un Departamento Público
Toda la primera parte de la película es un fresco vivo y detallado del funcionamiento de un Juzgado de Instrucción en el Palacio de Justicia de Buenos Aires, cuyo secretario es Benjamín Espósito. Hay detalles de pésimo servicio al ciudadano o un posible cliente interno: cada vez que suena el teléfono, el oficial –alcohólico- despacha la llamada fingiendo ser una empresa estrafalaria, para confusión del pobre demandante de servicio. Las salidas a tomar cafés (y copas) se suceden sin control alguno. La productividad es más bien baja, si ese concepto existe. Hay muchas horas llenas de vacío, por eso abunda el alcohol y el tedio. Los recursos tecnológicos son más bien escasos: se cosen a mano los expedientes como quien hace ganchillo y las máquinas de escribir mal escriben: no importa que estén defectuosas y que ello ralentice aún más el flujo lento de procesos. Nadie se queja y pide nuevas tecnologías, no vaya a ser que se modifiquen los hábitos de trabajo. El mismo Juez Titular posee una visión del servicio público donde los medios (procedimientos) priman sobre los fines (impartir justicia), enfermedad muy extendida llamada burocracia. Y esa visión va empapándose en su equipo de colaboradores: como burócratas huyen del riesgo y se sienten protegidos en sus reglamentos y dilaciones. Para ellos el ciudadano carece de rostro y apenas posee el nombre de un expediente. Nada más. Como acontece en tantos organismos públicos, pero también en nuestras empresas donde tantos son maestros en hacer muy eficientemente cosa del todo ineficaces para su cliente interno.
Y sin embargo, gran ironía, esa despersonalización de sus tareas y olvido de servicio al ciudadano hace que los tres principales integrantes de ese equipo de trabajo del Palacio de Justicia, acaben sin un yo personal también ellos. Por eso no es posible el amor entre Ricardo Darín y su fiscal jefe, Soledad Villamil. La despersonalización les ha alcanzado también a ellos y no cabe un canje de soledades.
El momento de la verdad: Excelencia y profesionalidad.
Y sin embargo en ese dolce far niente sucede un asesinato sádico. Al contemplar, en su calidad de funcionario judicial, el cadáver de la pobre victima Benjamín Espósito percibe que la justicia no es un mero procedimiento y modo de ganarse indolentemente la vida: es dar a cada uno lo suyo; en este caso hallar y llevar el culpable a los tribunales. La fiscal recién doctorada en Harvard también lo piensa. Advierten que su función pública tiene algún sentido y que éste esta ligado a reparar el sufrimiento injusto de una inocente. Para casos como esos reciben sus nóminas y el Estado les garantiza un empleo de por vida. De burócratas reactivos pasan a convertirse en profesionales activos. No es poca cosa.
Pero la burocracia y falta de profesionalidad generalizada se vuelve ahora amargamente contra ellos en su anhelo de justicia. Su magistrado jefe se desentiende del caso. Las jurisdicciones no están claras y los procedimientos priman sobre las investigaciones, bloqueándolas. Benjamín Espósito decide dar un salto mortal: forzar sus propios procedimientos para poder hallar al culpable. Pero la burocracia es implacable y su mecanismo ciego una vez puesto en marcha. El peso de la ley cae en forma de reprimenda sobre este funcionario de justicia que quería hacer… justicia: Kafka está presente en toda la película. El caso se archiva, olvidándose en la indolencia polvorienta de un sótano.
Y sin embargo el caso de la joven asesinada saca lo mejor –lo más humano y excelente- de la Fiscal, y en especial de Ricardo Darín y su compañero oficial alcohólico. Con una gran compenetración y creatividad van el secretario y el oficial desentrañando la compleja madeja del crimen. Sin apenas medios ni recursos actúan de manera tremendamente eficaz y productiva, todo lo contrario del ambiente de trabajo en el Juzgado. La película nos ofrece aquí un formidable ejemplo de trabajo en equipo y objetivo común, donde las limitaciones personales de ambos –alcohol en uno, frustraciones afectivas en otro- se complementan con el intercambio de sus fortalezas (inteligencia analítica de uno, constancia del otro). Todo ello de manera metódica pero sin caer en la burocratización mortal. Como si la persona para ser valiosa también en la función pública necesitara menos procedimientos y más fines visibles que den trascendencia a su tarea.
Y las evoluciones tan positivas que a partir de aquí va sufriendo cada miembro de este trío funcionarial (fiscal, secretario y oficial) parecen dar plena razón a aquel viejo imperativo de Píndaro: «¡Llega a ser lo que eres!». Sólo hace falta descubrirlo, como le ocurrió a un anodino funcionario de justicia llamado Benjamín Espósito. Por eso la película es tan valiosa.
Ignacio García de Leániz. Consultor de comportamiento humano
viernes, 25 de enero de 2013
Los peligros del liderazgo hipnótico
En esta sobrevalorada película se nos muestra el magnetismo que el fundador de la Cienciología ejerce sobre sus adeptos, permitiéndonos reflexionar sobre los riesgos de un liderazgo carismático.
Una reflexión previa para el lector: sospecho de un tiempo a esta parte que debido a la Crisis que afecta también y tanto al cine, la crítica tiende a deshacerse en elogios de producciones muy mediocres. O de malas películas, llegado el caso. Es una muestra más- y bien penosa- de esa otra crisis de la veracidad que padecemos donde no se dice lo que se piensa realmente sino lo que conviene. Y ejemplo de ello es esta película, tan encumbrada, que resulta una clara muestra de la fascinación que el siglo XX y el nuestro tienen por las anormalidades humanas, los personajes patológicos y las vidas mal planteadas por peor vividas. Como si existiera una extraña ”vocación por lo sórdido” cuya morbosidad nos está resultando, además de tediosa, bien devastadora. Así vamos.
Y es esta atmosfera tortuosa la que recrea la película, cuyo argumento es, en el fondo, bien pobre: y cuanto menor es el argumento de una vida humana menos humana se nos hace, precisamente, esa vida. Una mente muy enferma, la de Freddie Quell, cuyo vivir carece de argumento, se encuentra casualmente con Lancaster Dodd personaje inspirado en Ron Hubbard, el fundador de la Iglesia de la Cienciología. Quell queda fascinado por él y a partir de ahí –y de las hipnosis que le hace, como a tantos otros adeptos- se convierte en su asistente y seguidor. Y ello a pesar de la charlatanería y evidente locura del líder en cuestión. Como si ambas patologías –la psicopatía sexual del subordinado y la psicosis megalomaníaca del Maestro- se llamasen la una a la otra. Una forma de lo que la psiquiatría clásica denominaba como “Folie à deux” o trastorno psicótico compartido que se transmite de uno a otro.
Cuando el líder hipnotiza
Resulta menos infrecuente de lo que se piensa que una entidad pueda caer bajo un líder tan charlatán y de tan escasas virtudes humanas como el Maestro de la película con sus miles de seguidores de la Cienciología. Por desgracia hemos conocido casos análogos en la empresa; también, sin ir más lejos, en la consultoría. El carisma, cuando no está apoyado en el carácter y en el control de la realidad, deriva en delirio y sometimiento. Y, a la vez, cuanto más desnortado y vulnerable estén los colaboradores más poder de atracción-como Dodd-Hubbard ante Quell- tendrá el jefe en cuestión. De tal manera que podemos establecer la siguiente ley: el poder de líder carismático resulta inversamente proporcional al grado de salud mental - esto es, de control de la realidad- de las personas que integran una organización
Lealtad versus fidelidad
Ante ello, se me ocurre que una buena manera de prevenirse frente a la hipnosis que puede ejercer un directivo carismático consiste en plantearnos una sencilla pregunta: ¿me exige lealtad o me exige fidelidad? No significan lo mismo ambos concepto en las relaciones profesionales. Mientras que la lealtad exige reciprocidad por parte del jefe hacía mí y resulta bidireccional, la fidelidad no recibe nada a cambio yendo de mí a mi jefe sin ningún retorno: es unidireccional. La primera se da entre adultos - salud mental- que tienen simplemente diferentes roles en el trabajo. La segunda entre personas inmaduras –fragilidad mental- que se basan en relaciones de sometimiento.
Pero son reflexiones que no justifican una película que frente a sus pretensiones y promociones, resulta muy poco humana. Y es que fatigados de tantas penumbras aspiramos secretamente hoy también a las claridades. Esas que nos vela la película y nos hacen personas.
Ignacio García de Leániz Caprile
Profesor/Consultor de Recursos Humanos
Universidad de Alcalá de Henares
jueves, 24 de enero de 2013
"Argo" o cómo gestionar junto al abismo
In Expansión CINEDEGESTIÓN por Ignacio García de Leániz, 13/01/13
El asalto a la embajada americana en los días más convulsos de la Revolución Islámica que derrocó al Sha, nos da pie a una magnífica película que apunta a los principios que ha de tener una gestión y un liderazgo en momentos críticos como los nuestros.
¿Cómo sacar del Teherán de Jomeini, a seis diplomáticos americanos refugiados clandestinamente en la embajada canadiense? La cuestión no es nada fácil puesto que no saben de su existencia las temibles autoridades persas. Y en el momento que lo sepan su vida valdrá cero. Y sin embargo, la película histórica de Ben Affleck planta cara al desafío y nos narra con maestría algo de mucha actualidad, ahora que tantas empresas y países –especialmente el nuestro- han visto los ojos al abismo: cómo no quedarse paralizado por su mirada y a pesar de los pesares planificar, ejecutar y controlar. Esto es, no renunciar a un management que tenga en cuenta tanto la precariedad como el miedo, precisamente para poder gestionarlos sin negar su evidencia y sin paralizarse ante ellos: como Ulises ante las sirenas. Por eso me parece de obligada visión esta gran película sumamente oportuna.
Claro que para ello hay que centrarse en la figura real de su protagonista- Tony Méndez (Ben Affleck) especialista de la CIA en rescate de rehenes- y en el tipo de liderazgo que va ejerciendo a lo largo de todo el Proyecto diseñado por él. Lo que nos ofrece las siguientes pautas de actuación.
1. Acudir al Talento: Es época de talentismo, esto es, de los mejores. No podemos –El Departamento de Estado tampoco podía en la crisis de Teherán - dejar de dar paso a las personas con talento, que se define por tres variables: “capacidad y compromiso en un contexto adecuado”. Ahí radica la “inteligencia ejecutiva” que Tony Méndez despliega para conseguir un objetivo tan problemático. Mario Monti es otro ejemplo del “recurso al talento” en circunstancias también abisales. En el mundo empresarial tampoco cabe alternativa. Habrá, pues, que revisar a fondo los mecanismos de promoción, desarrollo y gestión allí donde radique el capital intelectual. Y fundamentar el nuevo liderazgo que se reclama en el talento. El plan urdido por Tony Méndez –con la colaboración de Hollywood- es un monumento a dicho talento y a esa “nueva mente” sobre la que tanto ha escrito Daniel Pink: una síntesis entre imaginación creadora e inteligencia lógica.
2. Gestionar la precariedad: No podemos tener un enfoque del management como el de épocas anteriores de seguridades que ya no volverán. Lo precario apunta a la indefinición y fragilidad. En la empresa española actual, 2014 es ya largo plazo y el próximo verano acaso medio. Tony Méndez sabía bien que su Plan -sin posibilidad de Plan B- pendía de un hilo. Por ello los requisitos de calidad de su estrategia están perfectamente detallados. Y es que podemos definir la calidad como la contratuerca de la precariedad. Pero también la gestión de lo precario nos enseña que habrá que optar a menudo por “el plan menos malo, dentro de unos planes todos malos”, como aduce nuestro protagonista ante sus superiores. Un baño de realismo: gestión de la calidad con planes imperfectos. Y rodeados además de gente tan imperfecta como nosotros. Sólo cuando Méndez se muestra humano.-esto es, imperfecto- el grupo de rehenes cree en él y en su plan. Son las ventajas de lo precario.
3. Convivir con el miedo: todo el Proyecto que se desarrolla en la película está dominado por el miedo: miedo en los rehenes, miedo en la Administración americana, miedo, a menudo oculto, en el mismo Méndez. Claro que lo contrario sería pura insensatez conociendo lo aventurado del plan. Una de las causas de nuestra crisis-también empresarial- ha sido la supresión del sentimiento del miedo. Y tanta represión explica que ahora aparezca desaforado. Aristóteles nos dio la solución: la prudencia ejecutiva se opone tanto a la temeridad como al temor infundado. En ese sentido, Tony Méndez es profundamente aristotélico: no se asusta del miedo; lo asume y conlleva. Tal vez porque llevaba grabada en su interior una frase memorable de Roosevelt: “En la vida hay algo peor que el fracaso: no haber intentado el éxito.” Me parece que resume estupendamente la película. Y, de paso, nuestra tesitura.
Profesor/Consultor de Recursos Humanos
Universidad de Alcalá de Henares
miércoles, 23 de enero de 2013
Apoteosis del "hombre-masa" en la Banca
"El ‘hombre-masa’ en la banca", Ignacio García de Leániz Caprile en El Mundo 14/11/2012
En las grandes crisis históricas, redundaba Ortega, no sabemos bien lo que nos pasa, y esto es precisamente lo que nos pasa: no saber lo que nos pasa». Y en esas andamos, radicalmente desconcertados, como el náufrago que se sabe con vida pero arrojado a una tierra que adivina incógnita. Vivimos en un «ya no» del mundo de ayer hundido el verano de 2007 y un «todavía no» de un porvenir fraguándose en las entrañas de esa gran partera que para Hegel era la Historia. Y no puede uno abdicar de la voluntad de comprender -la gran tentación en tiempos de crisis- si queremos resolver acertadamente los quebrantos y desafíos en ciernes. La coyuntura actual es también en gran medida una crisis del pensar, sobre todo de ese «pensar alerta» que nos permite en aguda expresión castellana «verlas venir», justo lo que no hemos hecho. Y así andamos a la intemperie en lo colectivo y personal, lo que nos lleva a la actual parálisis política, económica, social y biográfica tan definitoria de los últimos años de la realidad española.
Para tratar de paliar tales oscuridades comprensivas tiene el lector una obra tan esclarecedora como malinterpretada, y muy superficialmente leída cuando no conscientemente ignorada. Que contiene, sin embargo, claves para entender algunos fenómenos que suceden ante nuestros ojos perplejos. Y una de ellas es el concepto y tipología del hombre-masa que el mismo Ortega desarrolla en su «librocandil» La rebelión de las masas, aparecido no por casualidad en el premonitorio año de 1929.
Recordemos la caracterización que allí hace Ortega de ese tipo psicológico del hombre-masa que resulta un «modo de ser» que aparece en la Historia para, nada menos, que protagonizarla. Así, entre sus comportamientos peculiares se halla que ha conseguido alcanzar refinamientos y ventajas antes reservados a grupos selectos y minoritarios. Mas, en esta su subida del nivel histórico, sucede -lo padecemos cada día en el mundo político y empresarial- que se queda solo con los placeres inherentes pero rechaza los deberes, responsabilidades y esfuerzos que su protagonismo social precisarían. Por eso toma la civilización -y la auténtica economía es una de las formas supremas civilizatorias- como algo dado naturalmente de la que solo cabe el disfrute como principal beneficiario. De ahí que, describe gráficamente Ortega, esta personalidad tan primaria «desea el automóvil y goza de él, pero cree que es fruta espontánea de un árbol edénico». A lo que se ve, puro señoritismo de Narciso nada esforzado.
No por casualidad el capítulo XI lo titula Ortega «La época del señoritosatisfecho», ya que la personalidad básica del hombre-masa coincide con el cuadro sintomático del niño mimado que nos sirve «como una cuadrícula para mirar a su través el alma de las masas actuales». El hijo mimado no está orientado a la colaboración social ni al bien común sino a formas patológicas de existencia basadas en la hipertrofia neurótica del yo. De ahí que nuestro pensador tipifique al «hombre masa-niño mimado» como un ser dominado por una «radical ingratitud», cuya raíz se encuentra en una peculiar y morbosa desatención hacia los otros. Todo lo cual le lleva a una triple indocilidad -política, intelectual y moral- que tantos malestares y disfunciones explica en nuestras horas presentes.
Pero todo ello produce, además, una profunda angostura de las posibilidades vitales e históricas: y es que este tipo psicológico no se proyecta hacia unas metas, pues carece de dimensión futura, sino que pretende ser lo que todos e igual a todos, en la dimensión temporal del ahora. Y en el ahora, no hay previsión, ni provisión ni planificación, ni, por lo tanto, rigurosa gestión añadimos de paso. Por eso, sentencia Ortega, no resulta este tipo humano ni creativo ni original: tan solo meramente reactivo, y sobre todo, pasivo o «inerte». Por eso, añadimos nosotros, se da la paradoja de que se erigen en élites que no dirigen, dando lugar a una profunda crisis del liderazgo.
Hasta aquí la perspicaz lucidez de Ortega hace más de 80 años y que tantas cosas ilumina de nuestro presente. Pero aprovechemos el caudal de intuiciones orteguianas para tratar de explicar una de las causas principales de nuestro marasmo económico actual: la profunda desmoralización a manos del hombre-masa del sector financiero, sin parangón en la Modernidad, una de cuyas grandes obras fue precisamente la banca.
Mientras el tipo genérico de hombre y mujer masa tomaba indisimuladamente el poder político hace décadas -entre nosotros su epítome fue el Gabinete de Rodríguez Zapatero del 14 de marzo de 2004- y se iniciaba una honda decadencia funcional e institucional de lo que es un vivir y convivir democráticos, también la empresa española -las del Ibex 35 incluidas- íbase erosionando por la acción de unos núcleos directivos muy concomitantes con el arquetipo del hombre-masa. Quien conozca el perfil de los winners en las dos últimas décadas del entorno empresarial español, encontrará muchos rasgos, demasiados, de aquel «señorito satisfecho» y «niño mimado» que explica tanta mediocridad dirigente y auto-complaciente, tan escasa competitividad y la postergación de los mejores en los núcleos de decisión. No muy diferente a la catástrofe paralela sucedida en nuestra Universidad.
Por desgracia, nuestro sistema financiero tampoco resistió el embate de los asaltos que ejercía el tipo genérico del individuo-masa. En las Cajas fue decisiva la ley de 1985 que entregaba uno de nuestros mayores logros civilizatorios -por su obra social- a un poder político en manos ya del hombre arquetípicamente masificado. En la banca, la vigencia social del imperio de las masas y la deserción de las minorías rectoras incluidas las Escuelas de Negocios- llevó a que accedieran a los puestos de alta dirección gente que estaba, perdefinitionem, huérfano de toda moral como nos previene Ortega: «No es que el hombre-masa menosprecie una moral anticuada en beneficio de otra emergente, sino que el centro de su régimen vital consiste precisamente en la aspiración a vivir sin supeditarse a moral ninguna». Los mecanismos de evaluación, promoción y retribución de las instituciones financieras incentivaron el ascenso irresistible, según el principio de semejanza, de aquellos individuos que más se circunscribían al perfil descrito. El triunfo, que siempre supone la derrota de la sociedad, de la psicología del individuo-masa quedó asegurado, sin crítica ni control social.
Así pues, una de las grandes claudicaciones de nuestro sistema ha sido, primordialmente, la entrega de las entidades depositarias del ahorro nacional, junto a sus instituciones supervisoras, a la barbarie de estas nuevas élites financieras cuyas ideas propulsoras no son sino «apetitos con palabras», y su modo de actuar un «recreamiento satisfecho y gozoso en sí mismo» según la descripción orteguiana. Y a partir de ahí, la gran catástrofe financiera que padecemos originada por una gestión hecha desde la barbarie -es decir, desde la ausencia de normas- que arroja un saldo de un rescate de 100.000 millones de euros y una deuda externa acumulada de otros 800.000 millones, aparte el tema de las preferentes y la deuda subordinada.
Ante tal escombrera, resulta urgente buscar profesionales que pertenezcan a otro linaje bien distinto, y que bien pudieran constituir una suerte de Generación del 12, laboriosa, abnegada y resueltamente eficaz. Y pertrechada de ideales y deberes contrapuestos a lo incivil que nos ha diezmado. Para impedir que Atila no prosiga su obra, que, en su barbarie, tan cara nos ha salido.
Ignacio García de Leániz Caprile es profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares.
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